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“致良知”塑造出的模范员工,根本不顶用

它的初衷或许美好,但它无法创造企业向心力,无法激发员工使命感,不能凭借价值观与企业文化,留住具有创造力的人才,它营造出的仅仅是虚假的精神乐园。

记者 | 蒋悦

编辑 | 马蕾

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原美国圣迭戈州立大学管理学教授斯蒂芬·P·罗宾斯(Stephen P. Robbins)在其经典教材《管理学》一书中,将企业文化定义为员工共有的能够影响其行为方式的价值观、原则、传统和做事方式。而如今,一些企业领导者本末倒置,试图通过“掰正”员工行为,来塑造企业文化。

12月27日,虎嗅App一篇名为《争议“致良知”》的文章在网上疯狂传播,文章直指培训组织“致良知四合院”疑似精神控制学员。参与学员每天需经历13个小时的高压培训,内容涵盖爱国教育、中医、家庭建设、传统文化教育等。

企业负责人希望通过“致良知”的培训“增进内部文化、团结互助,提升管理经验”,甚至是“建立人脉,促成销售等隐形需求”。初衷或许美好,但强迫员工与领导者共同寻找精神寄托,只会营造出一个虚假的精神乐园。

工业经济时期,流水线、规模化生产使得制造业赚得盆满钵满。但在数字经济时代,规模制造与成功的关系正在反转,个性化取代标准化,这要求员工不能再是“没有感情的工作机器”,而要能不断迸发创意,成为AI无法替代的“超级员工”。

而“致良知”模式只能量产出“被洗脑”的、符合领导者狭隘想象的“模范员工”;它无法创造企业向心力、激发员工使命感,不能凭借共有的价值观与企业文化,留住具有创造力的高素质人才。

咨询顾问陈果认为,“致良知”具有乌托邦建设的一切特征——宏大的理想目标和一地鸡毛的争议。

许多西方企业也在进行以人心改造为目标的组织塑造尝试。陈果认为青色型组织以及合弄制,都阐述了如何在讲究“功名利”的职业环境中,维持自身内心价值观的统一和谐。

然而,从本质上来看,青色组织与合弄制都与“致良知”所倡导的价值观大相径庭。

青色组织有效运行的关键是基于同僚关系的自主管理系统,它追求真实,且能不断进化的组织使命。

合弄制则摒弃经理、主管等一系列管理层职位,将市场营销、人力资源、客户关系等具体工作职责分散到企业的全体员工身上。例如,美国鞋类电商Zappos在2015年解散管理层、推行合弄制,鼓励员工自主管理。

陈果认为,同为乌托邦,西方的这类乌托邦组织建设更强调人性化,领导者的地位和权威将被打破。组织通过开放、透明的沟通,鼓励员工发起价值观讨论,从而形成基本准则的共识。

而“致良知”严禁一切反对意见的产生,“因为外人的内心没有得到升华,根本听不懂我们所讲的圣贤文化,而且容易诽谤我们”。它通过伪国学教育来“唤醒”员工与企业家的内生力,促使其“反求诸己”甚至于痛哭流涕地忏悔。

但强加的价值观、单一刻板的使命愿景既不能像青色组织那样“不断进化”,也无法如合弄制一般“把自主权归还给员工”。

“致良知”在培训过程中不断深化“必须相信,必须听话照做”的理念,视“去中心化、去官僚化、赋权员工与尊重多元化”为无物。它忘记了,价值观、使命感都只是个人的解读,就算“己所欲”也“勿施于人”。

伦敦商学院组织行为学教授丹尼尔·M·凯布尔(Daniel M. Cable)认为,领导者的最佳做法是运用自己的创造力以及勇气去为员工提供身临其境的体验,使他们能够亲眼见证自己的影响力,从而激发对工作的自豪感和荣誉感。“你要帮助他们去体验使命,而不是试图去发布使命。”

例如,毕马威的“一万个故事挑战”(10000 Stories Challenge)项目,鼓励员工在平台上就“你在毕马威做什么”分享自己的故事。该项目通过帮助一线员工了解使命如何与日常工作相联系,来激发他们的热情。

而以“帮助命悬一线的孩子实现愿望,让人类充满希望、力量与欢乐”为使命的非营利机构“愿望成真基金会”(Make-a-Wish Foundation),则鼓励员工采用“自我反射式职位头衔”,比如“金钱与理智部长”(首席运营官)或“欢乐记忆制造者”(许愿经理),来提醒员工的工作职责,强调其最终使命是带来欢乐。据调研,85%的员工称反射式头衔帮助他们缓解了情感耗竭的情况,并激发了工作的动力。

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