文|中信出版墨菲图书

有句话说：“一个公司之所以成为伟大的公司，并不是因为这个公司的创始人有多么伟大，而是因为它的每一个员工都很伟大。”

乍一听，这句话不免有些“鸡汤”，甚至可以说是“鸡血”了。不过不可否认的是，人才正日益成为现代企业竞争力的核心。为了盘活人力资源这个企业发展的重要资本，怎么挖掘每个员工的潜能，并使这些能力为企业所用，成了企业管理的一大主题。

然而，做好绩效管理从来不是一件简单的事。目前，国内企业的绩效管理普遍较弱，主要表现为以下4种情况：

• 平时疏于绩效管理，年底搞一次360度评分。
• 对销售人员的绩效管理做得较为规范，通过KPI（关键绩效指标法）考核，从而实行销售业绩提成。大部分国内企业的绩效管理实行的是以上两种模式。
• 借鉴BSC（平衡记分卡）的思想，结合KPI指标进行考核，考核到部门层级，也就是组织绩效，而非个人绩效。一些央企、国企，以及50强的民营企业有能力实行这一绩效管理方式。
• 结合KPI与个人行为情况对员工进行考核。在实行这类绩效管理的企业中，只有少数做到了全员考核。

出于种种原因，不少企业管理者一直难以找到既高效又适合自己企业的绩效管理模式。谷歌的人力资源管理有其独特的特点，企业具备相互配合、一以贯之的明确的核心能力、人力资源战略规划、职位分享与评价、绩效管理及薪酬管理。了解谷歌的管理方法，有助于我们根据自己企业的战略目标，梳理自身的管理理念和管理思路。

无论哪种绩效管理工具，核心都是上下同心的“目标”

MBO（目标管理法）、KPI、BSC和OKR（目标与关键成果法）是4种广泛为人所知的综合性绩效管理工具。

《绩效管理的8节实战课》一书的作者邓玉金老师认为，尽管它们的发展过程有所差别，具体实施方法也各有异同，但基本实施流程都与建立目标体系（P）、组织实施（D）、考评结果（C）和新的循环（A）的流程不谋而合。

说白了，这4种工具的内核仍是MBO。

1954年，管理大师德鲁克在他的《管理的实践》中提出：通过目标管理就可以进行有效的管理。目标管理强调管理的系统性。组织目标的实现有赖组织各分目标的实现，总目标和各分目标之间，以及分目标和分目标之间，是相互关联的。通过绩效管理，不断审视、评估、纠偏，从而提高效率、实现目标，最终实现组织整体绩效提升，这必须由各部门协作实现。

绩效管理的第一步就是三级目标的设计。如果企业战略不够清楚，甚至连年度计划都没有，绩效管理就会从顶层失去依据，部门二级指标和岗位三级指标的设定就会失去根基。考核的重点也会偏重行为、职责和工作量，也就是所谓的“苦劳”，而业绩指标特别是战略目标的达成，也就是“功劳”的考核，就会落空。

谷歌人力资源体系包含六大模块：

• 年度绩效考核
• 月度绩效回顾（经理和下属一对一面谈）
• 年度敬业度调查（主要查看员工忠诚度）
• 年度经理人反馈（经理人对公司管理的满意度）
• 目标设定OKRs（谷歌还是创业公司时就开始使用这种员工评级系统了，这也是谷歌绩效管理中最有特色之处）
• >>>优秀人才奖励制度

除了工作绩效，谷歌对员工的个人能力也有期待。公司从6个维度评估员工的个人能力：是否“谷歌人”（是否符合谷歌的价值观），解决问题的能力，执行力，思想领导力（具有创新思想，能够引领他人），新兴领导力（年轻员工在项目里带领虚拟团队，不断锻炼领导能力），存在感（在组织当中发挥能力，体现自己的价值）。

多维度的绩效管理，将企业愿景实现的方方面面纳入考核和监督之下。特别是其中的OKRs，各级员工通过协商，确定企业、团队、个人层面的目标，确定为实现目标必须达成的不同时间节点上的“关键结果”，并做好执行安排和定期回顾。这一模式尽可能地将三个层面上的目标统合在一起，并以量化的形式表达了出来。

有效的绩效管理是一个完整的闭环

上一节中说到，大多数绩效管理工具的运用都遵循PDCA流程，也就是建立目标体系→组织实施→考评结果→新的循环。

• 建立目标体系（P）：组织的最高决策层先制定组织经营活动的年度总目标，然后经过上下协商，制定下级及个人的分目标。目标也可以由下级部门或员工提出，由上级批准。组织内部上下各单位都有具体目标，就形成了一个目标体系。公司和部门层面的目标一般为3~5个，过多或过少都不合适。
• 组织实施（D）：主管人员应放手把权力交给下级成员，自己重点抓综合性管理。达成目标主要靠执行者自我管理，上级的管理主要表现在指导、协助、提出问题、提供信息及创造良好的工作环境上。
• 考评结果（C）：及时对各级目标的完成情况和取得的结果进行检查和评价，并相应地给予奖励或惩罚。
• 新的循环（A）：根据上期考评结果，结合战略目标及当下实际情况，制定新的目标，开始新的循环。

具体到OKR，PDCA流程如下：

P：建立OKR。首先为每个目标起草1~4个有挑战性的关键结果，把OKR草案提交给整个团队，通过研讨会进行刷新。然后识别依赖关系，联合定义关键结果。接着把关键结果提交给上级批准。最后沟通并发布OKR。一般情况下，每个公司设2~5个目标，每个目标设2~4个关键结果。

D：各单位根据OKR逐步实施，过程中要时时沟通，如果出现较大偏差，调整计划。

C：期（一般为季度）末，根据实施效果，上级对下级的OKR达成情况进行评估，并组织面谈。

A：上下级之间根据目标达成情况，对工作进行研讨，同时拟定下一个周期的OKR。OKR一般不作绩效考核的成绩。

PDCA运转过程中很重要的一点是：绩效考评结果应与人力资源管理的其他工作环节相结合，充分发挥绩效管理系统的平台作用。比如将绩效考评结果与培训、薪酬、人员配置等建立关联。这是关于员工发展的要事，如果设计不好，前两个环节做得再好也没有价值。

谷歌十分重视与员工的绩效面谈，因为面谈是绩效管理中重要的反馈环节。谷歌将绩效面谈分为两次，一次是绩效结果面谈，侧重员工职业发展；第二次是加薪和晋级面谈。两次面谈间隔一个月左右。

为了保证绩效面谈有效性，将信息非常清晰、有条理地传达给员工，谷歌通常会对经理进行培训，告诉经理应该怎么谈，谈论的主题是什么，怎样才能更和谐地沟通，如何改进绩效计划、实现计划目标等。