记者 | 蒋悦

编辑 | 马蕾

过时的业务就该及时摒弃吗？

这个魔幻的春节颠覆了“与时俱进”的拥趸者的认知。

2月2日晚，洁特生物发布公告，表示公司拟向广州市市场监督管理局撤回其子公司拜费尔的注销申请。拜费尔公司主要经营防霾口罩、医用口罩等空气净化产品。随着空气质量的逐步转好，为人们在雾霾天气中提供防护的拜费尔处于亏损状态。

口罩业务早已走向死胡同，砍掉它再合理不过。但谁也没有料到，突如其来的疫情导致了口罩需求量暴增，竟为这一“腐朽”的业务带来了“生”的转机——2月3日，洁特生物以108.5%的涨幅拔得科创板的头筹。

“小透明”公司成了当红概念股，腐朽业务变成“香饽饽”，这样的反转并不稀奇。有时候，冒进地斩断过去，反而会损害企业的效益。

总是走在流行前沿的奈飞（Netflix）差点就因淘汰旧业务而被顾客抛弃。

2011年，奈飞领导者预测到，随着高速家庭上网服务逐渐普及，DVD寄送业务将会消亡。于是，CEO里根·哈斯廷斯决定把公司一分为二，将人力物力集中于开发视频流服务，而旧有业务被更名为Qwikster，要想使用它需要单独付费订阅。

此举一出，引发了客户的强烈不满。许多忠实用户认为既方便又便宜的寄送服务依旧很有价值，而奈飞的放弃，使他们感受到了背叛。该公司的股价很快缩水了60%，用户也流失了80万人。

见势不妙，奈飞立即发布声明，表示不会停止旧业务，以此亡羊补牢，安抚不满的用户。里根·哈斯廷斯事后承认，“奈飞多年以来在‘行动快’这件事上表现良好，但此事属于行动过快。”

通常的观点认为转型就应该斩断过去、勇敢前进、对组织上下进行根本性的变革，然而，前进也可能变为冒进，而退一步也可以海阔天空。

埃森哲前首席战略官奥马尔·阿布什（Omar Abbosh）、埃森哲商业研究院思想领导力全球董事总经理保罗·纽恩斯（Paul Nunes）、互联网行业分析师拉里·唐斯（Larry Downes）在《明智转向》一书中表示，战略专家长期以来都在强调尽早退出旧业务的重要性，放弃成熟市场已经成为许多战略教科书的核心内容。这种策略却很可能导致企业提前放弃接近尾声、但尚未真正达到尾声的产品和市场，从而错过释放禁锢价值的机会。

Qwikster计划的及时终止，不仅仅安抚了消费者，也避免了过于冒进的转型战略。事实证明，DVD寄送业务仍然表现强劲，它所拥有的340万个用户在2017年创造了约4.5亿美元的年营收。这些用户中有很多人来自于偏远地区，他们使用的宽带服务还不可靠，因而难以享受视频流服务。此外，该项业务也为奈飞争取了充裕的时间，使之可以从容应对因技术和授权漏洞而部署缓慢的视频流服务。

在年终裁员潮里，有部分企业声称这样做是为了将资源集中用于发展新兴业务。比如，诺基亚在1月14日表示，计划于2020年在芬兰裁掉约180名员工，同时加大对5G通信技术和数字化的研发投资。该公司早在去年10月就下调了2019年和2020年的业绩预期，并将其归因于增长中的5G通信技术投资的需求。消息一出，诺基亚的股价便下跌了1/3。

奥马尔·阿布什认为，企业不能通过压缩旧有产品和服务的投资来应对未来的挑战。当然，如果是为了用“发展新兴业务”这一说法来掩盖财务问题，则又另当别论。

通过采取合适的刺激方式，埃森哲使其旧业务迎来新生。该公司利用新的技术释放创新潜力，加速此前盈利能力已经放缓的系统集成和外包服务。而在AI、网络安全、云服务、虚拟现实、物联网等新兴技术领域的投资，还帮助埃森哲积累了相关的专业知识，使其能以更快的速度触达新的客户，并实现了规模经济。

科技与娱乐巨头康卡斯特（Comcast）则通过释放旧业务的禁锢价值，而伫立50多年不倒，并得以与亚马逊、奈飞等市场新秀一争高下。

2011年，该公司斥资近400亿美元从通用电气手中收购了NBC环球的广播、有线电视、电影工作室和主题公园资产。此举令当时的市场一片哗然，有分析师直指这是一个“过时的战略计划”。

康卡斯特却认为，NBC环球的知识产权虽然陈旧，但依然拥有价值。该公司随后采用了“交响乐”模式，让这项业务的每一个部分都参与新的电影、电视节目和主题公园景点的发布。同时，康卡斯特还收购了梦工厂动画，借此获得了最先进的数字电影制作技术。2018年，环球公司的市场份额在大型工作室中排名第二，仅次于迪士尼；其营收也从2012年的230亿美元增长到了2017年的330亿美元。

《明智转向》一书认为，即便产品或服务失去特色，明智的领导者也会继续投入财务和技术资源来延长旧业务的寿命，甚至会采用不够成熟又不够划算的技术。

由于新一代消费者力捧精酿啤酒，成人饮料巨头百威英博（Anheuser-Busch InBev）近几年的量产啤酒销量开始下滑。按照传统思维，百威英博应该退出已经过时的业务。然而，该公司没有缩小规模、关闭工厂，或剥离表现糟糕的旧产品，反倒对其核心产品、市场，以及品牌加倍下注。企业通过向GDP不断增长且中产阶级持续扩大的国家和地区扩张，来提高其大众啤酒的生产和消费效率。例如，百威在非洲使用当地农作物制作当地品牌的啤酒，并以吸引人的价格和健康的利润率进行销售。

该公司还采用了零基预算法（ZBB）压缩其成本。零基预算法指的是，不以上一年的预算为基础来调整新的预算，新财年的预算应该完全从零开始。这种方法考虑的是当下的需求而非去年的目标，这样一来，就能释放资本，并将其用于最有利于创新和增长的领域。英博于2008年与美国的百威母公司安海斯-布希（Anheuser-Busch）合并组建百威英博后，压缩了高达14亿美元的成本，零基预算法就在其中扮演了核心角色。

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书名：《明智转向：数字时代的转型思维和增长模式》

作者：[英] 奥马尔·阿布什（Omar Abbosh）、[美] 保罗·纽恩斯（Paul Nunes）、[美] 拉里·唐斯（Larry Downes）

出版社：中信出版集团

出版时间：2019年12月