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李若山:直面现金流危机,企业 “余粮”怎么管?

疫情就像阅兵,检验出了那些对自己现金流管理掉以轻心的企业。要想撑到反弹期,企业需坚守现金流管理的两大核心要素——人才和信用。

图片来源:图虫

记者 | 蒋悦

编辑 | 马蕾

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疫情之下,一些企业陷入“弹尽粮绝”的危机。

此前,西贝莜面村和K歌之王等企业都因疫情影响而面临巨大的财务压力,小有名气的企业尚且如此艰难,更遑论千千万万家小微企业了。

复旦大学管理学院近日针对300多家企业校友做了一份调研,结果显示,受访者普遍对企业能否渡过难关呈悲观态度:约有40%的校友认为难以渡过这个难关,有3%~4%的受访者表示企业可能会走破产程序。

对此,复旦大学管理学院教授李若山在由复旦大学管理学院推出的“学管理,战疫情”第三期直播课中表示,疫情就像是阅兵,能够检验出那些对自己现金流管理掉以轻心的企业。李若山认为,等过了恢复期,经济将出现反弹,迎来爆发性的增长,对于企业来说,那将是一个绝地重生的机会。

要想撑到反弹期,企业需坚守现金流管理的两大核心要素——人才和信用。

面对疫情,有部分企业通过削减员工工资和拖欠应付款的方式来控制成本。对此,李若山并不赞同。他表示,疫情下的现金流管理是一种短期的、依靠计划和协调来解决问题的方式。企业同时还面临中期和长期的现金流管理问题,这要求企业必须考虑如何整合、如何精细化管理现金,企业必须考虑怎样做好变革和创新。

而要实现中长期管理,企业需依靠其核心骨干和产业链中的信用,这两大最优质资源。若为了控制成本而削减人才费用、拖欠应付款,即便缓解了企业短期的财务压力,也将为其未来发展埋下隐雷。

李若山建议,在不损害自己信用的前提下,企业首先应尽量发掘自己的极限控制成本,利用有限的资金流支撑。依次通过财务出纳盘点库存现金、财务总监运作资金、CEO运作资本这三个层次,来清点“余粮”、调配资源。

如果企业算下来发现,现有资金仍不足以支撑到疫情结束,企业还可以考虑向债权人和股东,甚至向供应商借“粮”。值得注意的是,“信用”是借粮成功的大前提。对于应收应付款,企业若在过去一直秉持着“快收慢进”的原则而无视合同的约定,其信用基础将大打折扣,在此时的危急关头,其借粮计划也将举步维艰。

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以下为李若山讲课内容摘选:

在面对突如其来的大事件发生的时候,人通常会犯两种毛病,一是因为不知道风险在哪里,会过低估计事件给我们带来的影响。而当我们发现事情的严重性时,很多人会对此过度反应,从而影响了企业对经营的判断。

我为什么选择这个题目?因为大家也看到,很多企业现在对于自己的现金流十分担心。复旦大学管理学院最近针对300多家企业的校友做了一份调研,发现大家普遍呈悲观情绪。大概有40%的校友认为难以渡过这个难关,甚至有3%~4%的人认为就准备破产了,还有20%的认为今年这一关很难过,特别是在现金流管理方面。所以,在这种情况下,我还是先跟大家来讲一讲关于企业现金流管理方面的问题。

面对疫情,不同企业会采取不同办法。对于K歌之王来说,钱还有一部分,但是人没有了。还有一些企业,钱快没有了,但人还在。那么,企业在面对黑天鹅事件时,到底该用什么方法来管理它们的现金流问题?

实际上,作为一家企业来讲,家里的余粮主要是来自三个方面。

刚刚创业的时候,企业要靠股东。没有股东的现金,企业成长不起来。哪怕你有一个奇思妙想,哪怕你有满腹经纶,若缺少股东的现金流,这个企业是永远不可能活着或者存在的。

就算是马云或雷军这样的经营人才,在起步阶段也是非常艰难的。如果马云当年没有孙正义给他的2000万美金的投资,不一定能有今天。雷军在创业时也是四处碰壁,他当年打了十个小时的电话,才把股东说动,同意向他投500万美金。

过了创业期,企业要开始用股东给我们的粮食去种粮。这些粮食扣除成本后,就是经营中的现金流。有很多企业在种地的时候,拼命往外面铺开,只管种不管收。这样的现金流将难以为继,特别是在当前疫情形势下,倒的就是这批企业。

等到企业的产品、服务站住脚后,企业开始拥有自己的品牌。这个时候如果还想把地种得多一点,除了向股东增募,还可以向银行借款,这就是筹资性的现金流。

当产品越来越受欢迎,规模可以越做越大时,企业就迎来了它的扩张期。扩张期时如果恰逢风调雨顺,家里的粮食太多了,企业就可以拿它来换公司的股权,通过集团化、多元化的方式不断扩张。在扩张过程中,余粮如果不够了,还可以向银行借钱,这时企业已经过了正常经营期。

最后,产品的生产周期渐渐开始萎缩,此时,企业要给股东回报、还钱。

以上这五个阶段都是企业发展的正常阶段。

今天我们重点谈的是,在外部突发期,就像我们现在处于疫情当前的情况下,一般的企业,应该怎么走出困境。

我们对300多家企业做了调查,发现其中有很多做法是不可取的。

有的企业表示,如今第一难维持的就是员工工资。所以,它们的做法就是把员工赶走。这是一种错误的理念。现在还有一种办法——能不付的尽量不付,先自己活着,把员工保下来——这种做法对不对呢?后面我会讲到这个问题。

在疫情之下,企业现金流管理要遵循几个非常重要的原则。第一,盘点库存上的余粮,摸清自己的银行户头还有多少钱,能够动用的现金还有多少。有一些中等以上的企业,它的家底为什么没理清楚,很多是由于它的企业银行账户很多,少的三五个,多的十几个。有一家上市公司让我去当独立董事,我问他们银行户头有多少?回说有2400个。这怎么能摸清自己的家底。

疫情期间,很多公司在算,它们还能撑多久,这叫压力测试或是敏感性测试。西贝说三个月,K歌之王说一个月,还有一家公司叫魅KTV,精准到35天6小时47分钟。

第二,理顺企业还有多少应收款,通过与主要的合作方对账等方式,看看这些账目是否能够在短期内变现。   

第三,针对有竞争力的产品,罗列一下自己能够提前收回多少余粮。这次西贝就很聪明,它盘点之后很快就告诉大家,以它目前的现金只能活三个月。西贝的一些上下游的企业,比如美团、饿了么,考虑到它的竞争力和对自身产业的影响力,及时向它伸出了援手。

面对疫情,有一些企业通过削减员工工资和控制应付款来控制成本。这两种做法都不是最好的,我尤其不赞同对于核心员工的裁减。因为企业最优质的资源来自于两个方面,一个是核心骨干,第二是在产业链中的信用。如果为了减少现金流开支而消耗这两方面的话,后面会带来很大的问题。

所以,我觉得首先要考虑到哪些是非付不可的钱,员工的生活费,包括现在为了防控疫情,购买口罩的费用等。在这种极限情况下,必要的开支算出来。然后看看我们大概还能维持多久,做一些压力测试。

现在疫情下的应急式的现金流管理是一种短期的、依靠计划和协调来解决问题的方式。但是企业还面临中期现金流管理问题,它们要考虑如何整合和精细化管理现金。还有长期现金流管理的规划,怎么做好变革和创新。但是,很多企业连简单的现金流量表都没有。

因此,在不损害自己信用的前提下,企业首先要尽量发掘自己的极限控制成本,利用有限的资金流支撑。此时,现金流管理要分三个层次。第一,财务出纳管什么,由财务出纳来盘点真实能用的库存现金。第二,财务总监做什么,理顺现金变现的先后次序,除了账面现金是不是可以先用,还有哪些可变现的票据、贴现、应收账款保理,或者应收帐款。第三,CEO干什么,如何通过资本运作来调配资源。

如果算下来发现,企业可能都没有办法来支撑到疫情结束那一天,那怎么办呢?我觉得其实还是有几个措施是可以考虑的。比如说,能不能借一点粮食?如果实在借不到粮食,能不能换一点粮食进来?通常讲借粮食,可以向债权人和股东借,甚至还可以向供应商借。但是,这有一个非常大的前提,信用。

我经常问很多企业,应收账款的时间越短越好还是越长越好?很多同学说,当然越短越好,东西拿走,现金收回来。那应付账款呢?有的说应付账款越长越好,最好不要还。如果你持这两个观点,就说明你们平常在管理现金流时存在非常大的问题,很多企业很难在疫情之下存活,原因也在这里。这是因为,不管是应收款或是应付款,都要遵循签订的合同的约定,这也是你的信用基础。

我非常反对根据短时间疫情形势的情况下做一个非常盲目的判断。在危机降临之前,企业不做好风险管理,一旦疫情来了就变得非常恐慌,采取一些休克性的疗法——要么关门歇业,要么拖欠应付的钱。很多人觉得没关系,还可以东山再起,但现在的形势和一二十年前不同了。十几年前创业,我们面临的最大问题是短缺市场经济,很多行业是处于供不应求的状态的。在这种情况下,创业成功的概率就比较大。但现在是一个充分竞争的市场,几乎所有的行业都面临供大于求的问题。在供大于求的情况下,要想东山再起,而且是在既缺乏人才,又缺乏信用的情况下东山再起,我觉得是不太可能的事情。

所以,还是那句话,21世纪最贵的是什么?是人才,核心人才。第二贵的是什么?是企业经营多年后上下游建立的合作关系,留下的良好的信用。紧握这两样法宝,并且曾在行业占据过一席之地的企业,一旦疫情结束以后,就能抓住机会重新反弹。

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