网飞创始人哈斯廷斯和团队在一份名为《关于我们的自由与责任的文化指南》的128页幻灯片中写道：“我们意识到应该关注人们的工作成果，而不是工作天数。就像我们没有朝九晚五的工作日制度一样，我们也不需要休假制度。”员工休假时能得到充分休息，回来工作时才能重新充满能量，公司想让员工知道，公司对他们充分信任，希望他们负责地工作。

如果你经过找工作、面试、参加培训后，发现这份工作根本不适合，之前投入的时间、金钱和精力这些沉没成本会在无形中给你压力，迫使你忽略离职而继续忍受工作。同理，公司也在寻找和培训新人方面投入了大量资本。

所以，不论对于员工还是公司，沉没成本能让结束一个确定的关系变得异常艰难，而提供离职奖金可以部分减轻这种负担。即便员工接受奖金离开了，公司其实不吃亏。通过给这些未来极有可能渎职的员工一个自行离开的选项，从长远来看，公司节省良多。另外，离职奖金能让员工想清楚他们是更在乎钱，还是更在乎公司和文化。当新员工不接受该奖金而留下时，公司收获的不仅仅是这笔钱，更是新员工的投入和高效。

研究表明，薪资不透明会降低员工整体的绩效表现，并在工作环境中产生压力。很多公司将计算员工薪资的方法保密。倘若薪酬透明，会重塑员工受到尊重和公正对待的信念。逐步采取措施走向公开，将会提高公平感以及参与感，最终会大幅度提高员工的工作表现。

很多公司发现，严苛的绩效管理结构并不能帮助员工提高绩效，反而起到阻碍作用。员工会非常关注自己的评分，整个评估过程变成关于“为什么这样”“为什么不那样”的讨论，而不是形成一个提供有意义的反馈的机会。

不妨抛弃这些落后的考核模式，转向更有效的举措。比如更为频繁、更为非正式的经理和员工之间的会谈，公司不再用“优秀”到“不及格”的等级来评判绩效，而是把薪资决定权交到每个经理手中，分给他们一定预算，让他们按照员工达到预期的程度进行自主分配。更为频繁的对话能大大减少花费在评估上的时间，没有讨厌的打分或评级系统，公司依然可以关注绩效。

申请者是否能够留下来应该由其未来的同事决定。这个简单的哲学背后拥有确凿的事实：个体表现并不完全由个体决定。确定新入职员工的绩效潜力非常困难，而了解该员工是否能够实现潜力更是难上加难——尤其是当做出判断的人只是一位经理时。评估绩效潜质最为准确的方法是，让最可能影响该潜质发挥的团队伙伴们来评判。让整个团队参与招聘，不仅强调团队的重要性，还能解决看上去优秀的应聘者实际上表里不一的难题。

像百老汇剧一样配置团队

随着工作本质发生改变，如今的“知识型”工作不像手工作业——它更难以预料和管理，工作内容和成本在不断发生改变。于是，优秀的领导者们开始意识到，需要一个可以应对变化的组织结构图，按照问题和产品组建最优秀的团队，而不是画出条条框框。很多公司已经开始打造流动性关系网络，而不是一成不变的层次结构，它们允许员工根据项目自由组合团队。就像百老汇音乐剧，人们彼此保持长期合作关系，在不同的音乐剧里重复合作，随着新剧的推出，团队中的人经常彼此转换职能。

解雇管理层

传统来看，管理层的职责包括计划、组织、命令、控制、报告和衡量。当工作本质发生了改变，不少公司选择抛弃传统管理结构，让员工自主负责这些职责——自主管理或至少自己决定如何被管理。研究表明，员工最为高效和投入的时候是他们可以掌控自我命运的时候，而不是把命运交给经理的时候。为了实现自主权带来的激励力量，领导者不需要完全放弃控制或解雇所有经理，但需要思考的是现有结构如何限制了员工对自由的感知，以及它如何成为组织发挥最大潜能的障碍。

为离职而庆祝

面对员工的离职，领导者们该如何道别——是庆祝还是逃避——这不仅影响离职员工，还会影响在职员工，进而影响新旧两家公司的成就。根据一项研究结果，67%的公司都拥有前雇员组织的网络。任何公司都可以利用前员工网络在广泛的产业网络中保持自己优势的位置。不少公司已经开始意识到，保持前任员工彼此联系以及建立相应组织结构的尝试都可能得到巨大回报。

（本文节选自复旦大学管理学院与中国管理研究国际学会（IACMR）联合出品的《管理视野》杂志。作者：储艺娜）