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战疫开拓新业务,要先“四问四不做”

对专业性和风险管控的考量,以及新业务是否能助力企业未来发展、帮助企业渡过难关,都是企业要面临的难题。

图片来源:视觉中国

记者 | 蒋悦

全球疫情爆发,企业各出新招,以期在危机中自救。其中,“新业务”成了企业战疫的关键词。

前有上汽通用五菱等车企跨界造口罩,滴滴试运营跑腿业务,海底捞做起了卖菜生意;后有LVMH集团“下凡”生产洗手液,NBA安排球员宅家轮番直播……各行各业在主业务受阻的“危”中努力寻求机遇,以在黑天鹅事件中得以存活。

然而,进军新领域并非一句“试试”就能成功。对专业性和风险管控的考量,以及其是否能助力企业未来发展、帮助企业渡过难关,都是选择新业务时必须面临的难题。对此,中国上市公司协会会长宋志平在其新著《企业迷思》中指出,在选择新业务时,应当坚持四问四要和四不做,为新业务发展提供依据、设定边界,从而帮助企业少走弯路,规避不必要的麻烦。

选择业务时,企业首先要扪心“四问”:

自身是否具有优势?

企业准备进入的领域是否符合其战略需要,是否对该领域有充分的了解和认识,并能结合技术、人才、管理、文化等优势,形成足够的驾驭力。比如中国建材进入铜铟镓硒薄膜太阳能电池领域,是因其在玻璃领域具备强大的技术优势,而太阳能电池是玻璃的衍生品。

市场是否有空间?

企业想要进入的市场是否有足够的容纳度,能否为业务成长提供支撑,如果市场太小或是已成红海,企业应另谋他选。

商业模式能否复制?

有些企业的商业模式比较容易被复制,比如肯德基、麦当劳、星巴克等;有些则不易被复制,例如全聚德烤鸭,不同师傅的手艺不同,烤出的鸭肉的味道就有差别,因此,别的烤鸭店可以复制全聚德的经营模式,但很难复制其食品的味道。拟进军新领域的企业应选择能够迅速复制的业务,以更快地形成规模。

与资本市场能否对接?

企业的效益不仅包括从产品中获得的利润,还包括资本市场的市值,新产品的利润若能增长其市值,便值得一试。

对照“四问”,新业务能不能做就有了基本判断。要判断这项业务可不可以长久地做下去,企业还应牢记“四要”。宋志平建议,企业要对业务风险进行评估,明确风险是否可控可承受;要利用专业的平台公司与现有业务产生协同效应,提升产业链综合竞争力;要重组团队,收购研发中心;更要执着坚守,不半途而废。

在20世纪90年代,石膏板销售曾为中国建材集团旗下公司北新建材带来了丰厚的利润,许多外企看到了石膏板市场的潜力,纷纷在中国投资建厂,竞争走向白热化。时任中国建材集团董事长的宋志平意识到,传统经济时代所提倡的专业化、规模化的发展思路恐怕不再适宜,单一化的产品道路,在市场景气时是企业的“印钞机”,一旦进入寒冬,企业将无还手之力。于是,他调整了公司的发展战略,提出以同心圆模式进行产业扩张的思路。按照这一思路,北新围绕新型建材业务,向着更宽领域的综合性住宅产业发展。

对新业务的选择也不能来者不拒。比如许多企业出于蹭热点的心态,发展了金融衍生品的业务,结果在金融危机中血本无归。宋志平认为,业务在精不在多,企业应设定底线,坚定“四不做”。

首先是过剩产能的项目不做。企业要在品种、质量和产业链上精耕细作,而不是在数量、规模和速度上做文章。

其次,不赚钱的项目不做。一个项目能不能赚钱、盈利点在哪里、盈利模式是什么,这些问题企业都必须事先明确。

第三,不熟悉的项目不做。如果企业在没人熟悉情况、无法做清楚的判断的情况下就投入新项目,十有八九会失败。

最后,有法律风险的项目不做。不注重法律风险的企业,很容易陷入泥潭,而翻身无能。

相关阅读:

书名:《企业迷思:北大管理公开课》

作者:宋志平

出版社:机械工业出版社

出版时间:2020年1月

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