文｜贝恩、战略人MiS

在当今这个时代，有相当多的科技公司高管不赞成使用传统的公司战略流程。这倒也并不奇怪，技术市场长期动荡并快速变化，他们认为没有时间来深思熟虑三到五年的目标，因为这些目标可能在未来12个月内就会过时。

只有增长才是提升估值的动力，增长取决于创新、速度和敏捷性，而不是年度计划。所以科技的成功意味着现在就定义未来。

但是公司的战略和速度真的不兼容吗？如果我们研究一下那些世界上最成功的科技公司，就会发现事实并非如此。

尽管像亚马逊、Alphabet、腾讯或Adobe这样的公司可能没有标榜自己采用了什么正式的“战略流程”，但事实上它们的成功在很大程度上要归功于在战略制定上不断的尝试和坚持战略发展的真正原则。

它们往往会采用更大胆的领导风格，并且勇于在业务组合中做出艰难的选择；它们会战略性地分配资源，并建立强大的资本结构，而从不会让自己陷入流程或复杂化的泥潭。它们始终以行动为导向，并且着眼于短期和中期，努力做出无悔的长期选择，同时为推动公司实现长期目标，布局一系列明确的行动。

至关重要的是，它们还通过长期关注重要节点和时常回顾自身的长期愿景来预测颠覆和变化。当然一些行动是有意义的、有价值的，也会有一些毫无意义，不过新的方案总会不断的形成。所以在快速变化中，只有内在的灵活性才会使战略形成的更快、更务实且更敏捷。

Adobe在过去十年里的发展就是一个很好的例子。尽管这家总部位于圣何塞的公司，一直是世界一流创意软件（如Photoshop和Illustrator）的领导者，但它产品上市方式（盒装软件许可）最终让它放慢了增长速度。

为了应对这个变化，Adobe拓展了向客户交付产品的方式和内容。公司精心地制定了一项战略，通过并购将Adobe转变为基于通过Creative Cloud和数字版渠道订阅的公司，以便于带给所有人“设计所需的一切和提供卓越数字体验。” 

创意软件仍然是Adobe的核心，但是公司现在也是市场分析和网页开发技术的领导者，并且目前正在对人工智能和机器学习进行投资。自2008年以来，基于这些改变，Adobe的利润已经番了三倍，股价也猛增14倍。

尽管科技公司所处的经营环境瞬息万变，但最成功的公司并不仅仅只是对短期内发生的事情做出反应。当然它们也不受限于流程和预算。

让这些科技公司与众不同的是，它们能够快速引入长期计划，并组织务实的近期和中期行动，而且它们还具有从经验中学习以及根据实际数据进行学习和展开必要调整的能力。

那些在精心计划和敏捷响应之间做出最佳平衡的公司，主要遵循了以下四个关键原则：

规模效应的经济利益在高科技领域和在任何领域一样重要。但是公司实现规模效应（如何快速实现规模）的方式发生了巨大的变化，这使得领导者们能够拥有超越现有公司并领先于行业的经验曲线。

值得注意的是，这些策略并不依赖于所积累的专有资产，因为积累专有资产非常耗时也相当昂贵。相反的，现在的规模效应通常是虚拟的，这意味着公司无需花费时间和资本建立传统意义上的规模，即可获得规模效应和范围效应所带来的经济利益。

一个简单的例子是，任何规模的公司现在都可以通过云，快速地且以合理的价格来开发容量和功能。这可以帮助“颠覆者”迅速拓展创新构想，比如总部在柏林的欧洲电子商务平台Zalando和印度电子商务支付系统提供商Paytm，借助于云的优势，他们能够挑战现有企业并打乱整个行业的秩序。

而那些开发自有的生态系统或者构建自有平台的战略显然更为复杂，但是影响也更为巨大。这种“轻资产”运营模式利用双赢的伙伴关系来快速铺开、建立规模，增强系统或平台的能力，并加速了系统或平台上的创新。 

例如，当谷歌2008年推出Android操作系统时，在以Symbian OS和Apple iOS为主导的移动世界里，它只是一个很小的玩家。但是，一步一步谷歌加快了Android的发展。首先，它跟很多与苹果iPhone手机有竞争的手机制造商建立了广泛的开源合作伙伴关系。

这就帮助谷歌在制造商中建立了稳定的客户基础，同时也帮助它们削减了成本，使得它们可以生产出更便宜的设备从而得到更广泛的应用。接下来，谷歌也为应用程序开发人员建立了一个协作网络，并为他们提供了工具和培训，以加快新应用程序的推出。

到2013年，这个平台上已经有了100万个Android应用，此后不久，应用数量更是翻了一番，超过了200万。通过让用户、开发人员和手机制造商免费使用Android系统，谷歌创造了强大的网络效应，使得Android操作系统的市场份额，从2009年的4％暴增到今年的85％。

这已经成为了谷歌的巨大胜利。实际上谷歌从Android操作系统本身获得的利润很少，但市场上Android的手机越多，谷歌从移动广告和应用程序中获得的收入就越多。

通过开发生态系统或构建平台来加速增长，通常需要在开发新组织和功能方面进行大量的投入。同时这还涉及采用新的思维方式来思考问题。许多公司不愿意和其他公司合作，因为他们担心自己在创新上失去控制权或者失去专有的技术优势。

但这实际上是目光短浅的。中国互联网巨头腾讯现在已经成为了全球最大的游戏公司，部分就是通过投资那些专注于游戏的小公司，利用其专业背景来实现的。腾讯通过建立合作伙伴关系和加大收购力度来增强自身的游戏开发能力，同时公司也为那些较小的公司提供了一个在中国扩展产品的大型平台。

同样，腾讯通过鼓励外部开发人员在微信平台上创造小程序，而将微信打造成了中国的“明星app”。除了传递讯息和展开社交，这些app还能让用户玩游戏、并且拥有转账、支付日常水电费和预约医生等功能。

订阅服务还允许小企业向其客户群体发送通知，建立店面，接受付款并提供虚拟客户服务。腾讯其实也可以选择自己来开发所有的内容。但是，通过这种充满活力的、创新的生态系统，腾讯利用了各类合作伙伴的创造力和洞察力，并借助自己的核心品牌，实现了快速地扩张。

好的战略总会帮助公司系统性地从现有的核心业务，向周边的关联产业演进，并最终在新的增长机会中占据一席之地。这种演进过程仍然适用于科技企业。但是，那些高效的公司在构建适合于自己的业务组合的时候，形成了从过去推断未来的习惯。

在大多数公司中，战略规划是从今天的角度出发的，这意味着领导力始于公司现有的产品和业务模型，并且以此为基础开始衍生。但是，在真正动态的环境中，做出正确的选择通常需要有终局思维的视角。

这涉及了解初始客户的需求，并且设想在未来的业务被打乱的情况下，公司的核心价值观可能会如何变化，而无关公司今天怎样运作。不过这种方式面临的挑战是，终局思维可能会显得有些愚蠢而理论化，甚至存在无效的风险。

因此，那些最成功的公司在将这种终局思维的想法转变为能够跟上时代的有形的、近期和中期的行动时，有着异常坚定的信念。 

对于Adobe来说，这种平衡在2008年至2009年随着收入增长放缓而逐渐被打破，从而引发了市场对公司商业模式的质疑。虽然Photoshop部门在战略收购方面（例如Aldus和Macromedia）做得不错，也确实扩大了软件的覆盖范围和功能，但业务的增长还是会受限于软件的实物交付方式。

为期18个月的更新周期不仅减缓了创新的步伐，也影响了财务业绩和股价表现。从终局思维的角度来看，越来越明显的是，现有的商业模式需要被彻底的改变，以实现Adobe的“颠覆性使命”，即提供出色的设计工具并实现卓越的数字化体验。而基于云端的订阅交付比寄CD更有效。不仅客户可以获得更快速的更新，Adobe也可以有更稳定的收入来源。

Adobe将这种对未来的洞察力，转化成了几个坚决的近期和中期决策。首先，公司收购了网络分析公司Omniture，后者帮助公司建立了云交付功能，并在市场营销和分析服务方面形成了新的增长动力。

然后在2011年，公司宣布将Creative Suite业务迁移到数字交付平台上并重新命名为Adobe Creative Cloud，从而向未来迈进了一大步。Adobe还开始在Web开发软件和分析工具领域建立企业业务，时至今日这项业务已经发展成了一个快速增长的部门，被称为Adobe Experience Cloud。Adobe必须接受，向云交付过渡会在短期内影响公司的业务表现。

它也必须致力于教育客户、员工和投资者，让他们了解为什么公司要采用这种颠覆性的方法。通过讲好清晰且具有说服力的战略故事，Adobe架起了从旧到新的过渡，从而推动了市场价值的大增长。

在传统战略计划流程中，最常见的失败可能是来自于增量型预算。很多公司都是使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础，并辅以一个小百分比的增量目标来编制战略计划。但是快速发展的科技公司并不是这么干的。他们更愿意将资源转向赢家，而不是每年都在业务组合中广撒网。

资源分配是战略的基本延伸，而有足够的耐心来酝酿好的想法也至关重要，当然迅速干掉不好的点子也是必须的。获胜的关键在于用好稀缺的资源，并在最重要的地方进行投资。

例如，亚马逊就以大胆押注而闻名，因为它总是在寻找新的方法来利用自身庞大的在线平台创造更大的价值。正如创始人杰夫·贝佐斯喜欢说的那样：“失败与发明是不可分割的双胞胎。”

但是，一旦发现失败了，亚马逊就不会再坚持，比如Fire Phone或Amazon Wallet这样的项目，所以它成为了世界上最有价值的公司之一。公司形成了老练的市场感知能力，并且学会了用数据和快速反馈循环，来确定哪些计划最有可能实现公司提供便利、价格优势和产品多样化的客户承诺。

通过坚持不懈地确定工作的优先级，并将资源投入到这些业务中（以失败为代价），亚马逊保持着一系列的业务组合，并在短期结果与长期业务之间取得了平衡。亚马逊并不惧怕在Fire Phone上投入大量资金，它也勇敢地在项目仅仅发布三个月后就宣布失败，并为这项业务的注销花费了1.7亿美元。

另一方面，雅虎的轨迹则表明了“海选战略”只会以发展了一堆不温不火的业务收场。自世纪之交的鼎盛时期以来，雅虎就一直靠着其一度占据主导地位的广告业务来产生现金流，而这些大量的现金流则支撑了一长串不知道是什么目的的收购。

从视频流、购物到社交网络，近年来雅虎在所进入的任何业务中，都未能保持领先地位。公司在一堆大杂烩式的业务组合中进行了浅尝辄止的投资，正如雅虎的一位前高管所说：“我们没有特别关注任何方向的业务。” 结果，公司迷茫了好几年。它手里唯一一颗皇冠上的明珠，恐怕是对阿里巴巴的前瞻性投资，而那才是一家更有战略思维的公司。

在瞬息万变的市场中，为了指导投资，明确的战略愿景至关重要。但是，发展市场感知能力和以此为基础采取行动的能力同样重要。敏捷性并不意味着公司必须放弃长期规划的思考。

但是，这确实需要一种灵活的文化，这种文化要使用敏捷的“测试-学习”原则将长期思考转化为近期行动。目标是开发产品原型，及早收集客户数据，并通过这些努力去支持能够实现规模化的成功业务，或者找到更具前景的业务方向。

最高效的公司在发现的浪潮中前进。终局思维分析有助于定位正确的关注点，战略列出了一系列近期的小目标，可以让公司朝着这个方向有序地前进。这些举措是战略的关键节点。

它们为公司提供了学习和调整的机会。战略成为了一连串的问题：我们是这项资产的最佳所有者吗？它在通往市场领导者的道路上吗？我们从这项业务中学到了什么以及它是如何变化的？它告诉了我们什么，如何利用稀缺的资源闯过下一个进阶阶段？并购和合作伙伴关系如何加速我们的规模发展？

这些发现的浪潮不断地冲击着Adobe的进阶之旅，学习的过程也在反复地改变着这家公司。从打印图像和文字的编程语言Postscript开始，到在创意领域以一系列领先的设计产品占据主导地位，Adobe改变了整个行业。通过拥抱云交付并认识到Web开发与市场营销之间的联系，它已经转变为一家拥有增长型业务组合并且充满活力的公司。

将战略与速度结合的公司会将敏捷战略开发转变为自身所拥有的能力。它们不关注日历上或每年的计划过程。这个过程是连续不断且动态变化的，也是充满机遇和洞察的。

首先要保持对初始客户需求的不懈关注，并通过培养敏感的市场感知能力，来比其他人更早地发现趋势。这意味着通过快速“测试-学习”过程来开发解决方案，并利用这些判断充满信心地将赌注押在少数重要的关键战略计划上。

这些公司虽然依靠内部顶尖人才来开发解决方案，但是它们也并不害怕通过开放自身的平台生态系统，来建立稳固的合作伙伴关系，或者将并购作为战略工具来实现自身追求的目标。

它们保持大胆和“颠覆性”的使命感，站在决策的最前沿，并且擅长构筑一个与所有利益相关者都有共鸣的故事，从一线员工到华尔街投资者。公司领导者可以通过提出以下一些关键问题来衡量自己在这个过程中的位置：

• 在不断变化的市场现实下，我该如何树立大胆的长期抱负？
• 我该如何系统地从核心业务逐步向周边业务演进，而不是成为没能获得市场份额的先烈？
• 我如何将我的长期抱负转化为中短期的行动，并大胆下注，管理股东的需求，说服他们相信我，和我共同前行？
• 超越规模（传统意义上的定义）的竞争优势的新来源是什么？如何建立或获得这些竞争优势？
• 在迅速变化的市场和竞争格局下，我的战略将如何专注于最大的长期价值来源，却又保持敏捷和动态变化？

从许多方面来看，在科技领域，定义长期愿景、制定正确战略和实现最终目标的能力一直都至关重要。在动荡的市场中，领导者需要一颗北极星来引导自身的投资，并建立正确的业务组合。

但是，当科技公司的CEO们说传统战略还不够好时，他们也是没错的。战略的精髓永在，但是想要在高科技领域成为赢家，就必须需要更迅速、更智慧、更敏捷。

（作者：贝恩公司 David Crawford、Matthew Crupi、Chris Johnson、Josef Ming、Michael Schallehn，编译：战略人）