文｜润商1  杨雅倩

中国最懂女性穿衣的快时尚品牌，也搞不定女人了。

6月29日，拉夏贝尔公布了2019年年报。根据数据，2019年公司营收76.66亿元，比2018年的101.76亿元下降了24.66%；实现归属于上市公司股东的净利润-21.66亿元。

掉队，不是一瞬间的事儿。近3年来，拉夏贝尔蒸发了百亿市值，2019年，公司亏损了21.66亿元，于此同时，关闭了4391家门店。海外的市场也不好过。子公司被破产清算、被调出港股通名单。

由于拉夏贝尔连续两年亏损，从7月1日起，股票实施退市风险警示，代码变更为“*ST拉夏”。 （*ST股是指境内上市公司经营连续两年亏损，被进行退市风险警示的股票。）

这家曾被称为中国版“ZARA”的快时尚品牌，不仅复制不了“ZARA”神话，还落得一地鸡毛。拉夏贝尔年内已7次列为被执行人，创始人邢加兴也卸任了董事长职务。

实际上，这不仅仅是拉夏贝尔的悲哀，也是国产快时尚的集体凋零。

01、红极一时的女装霸主

2000年以前，中国服装市场鲜少有品牌可言。

也就是说，第一批国产品牌的服装公司，是在“地摊货”上建立起来的。

正如北大教授陈春花所言：“中国企业那几年的增长，更大程度上来源于市场的紧缺，而不是能力。”

拉夏贝尔创始人邢加兴就是第一批吃螃蟹的人。

邢加兴早年创业中，最早是做服装代理生意的。当时内地还没有品牌意识，邢加兴发现，他代理的中国台湾的品牌，实际上都是大陆生产，在大陆卖。只不过贴了中国台湾的标，就显得更时髦一些。

还有一些洋品牌，虽然打着洋品牌的旗号，实际上却是国内自产自销的货源。

邢加兴从中发现了商机。1998年，为了得到国内年轻女性的青睐，他从法式风情街名上汲取灵感，成立了一家法式风格的服装品牌拉夏贝尔。

创业第一年，邢加兴就赚到了人生当中第一个300万。在那个年代一时风光无两。

邢加兴不是个例，1995年，周成建在温州开设第一家美特斯·邦威专卖店；1996年，邱光和在温州创办森马；1997年，郭东林在广州东莞开办了一家小制衣厂，后来发展成为以纯集团……

一时间，国产快消服装品牌如雨后春笋般冒了出来，拉夏贝尔是其中实力最强的快时尚品牌之一。

2003年，服装行业在非典期间受到打击，企业纷纷撤店自保，保证现金流。拉夏贝尔在邢加兴的领导下，加大马力生产。等来了疫情后的报复性消费，拉夏贝尔以当季服装3折的优惠力度，一举打响了品牌知名度。

此后，邢加兴去日本和欧美国家考察时，对优衣库、ZARA等快时尚直营的运营模式颇有好感，想在中国以同样的逻辑复制一套打法。于是邢加兴把加盟店全部换成了直营店，以求为消费者提供统一的服务。

于是此后仅仅几年的时间，拉夏贝尔就将直营店从上海一路开到五线城市。

巅峰时期，拉夏贝尔的门店的数量一度接近9500家。比起中国鞋王百丽的市场规模，有过之无不及。

快速的扩张都是用钱烧出来的，特别是选择直营店的方式，店面、人力、物力成本高昂。一次，刑加兴在接受《投资者报》采访时曾坦言，2007年公司资金链最为紧张时，拉夏贝尔甚至连续2个月发不起工资。

但拉夏贝尔讲故事的能力极强，从2007年开始，拉夏贝尔以每年一轮的融资，IPO前累计融资近8亿，活出了一个独角兽的样子。

但危机也在这种蒙眼狂奔中悄然而至。

02、像甩卖地摊货一样去库存

2012年至今，对于中国传统服装品牌而言是“坏”周期：增长缓慢、甚至倒退的营收，以及庞大的积压库存时刻笼罩着整个行业。

行业里，再也不是“躺赚市场”，晋江巨头们逐渐退出舞台；“中国鞋王”达芙妮沦为地摊货；2011年，李宁正在为去库存焦头烂额；2013年，周成建的美特斯邦威也陷入库存危机。

几乎是同一时期，网红电商开始在淘宝上买衣服，张大奕、雪梨们纷纷入局，创造一个又一个一人撑起的财富神话。

国产快时尚品牌抱怨电商如洪水猛兽，令其线下店门可罗雀；但于此同时，各大商场Zara、优衣库的试衣间前却排着长龙。

拉夏贝儿们到底犯了什么错？

1、直营模式下，门店扩张速度太快。五线城市店面租金成本低、人员配置开销小，与之对应的却是物流压力大，小镇门店不够赚钱。这就导致五线城市不赚钱的店面拉低了一二线城市赚钱的店面。

2、疯狂的扩张，导致大量的库存积压。

去库存下尾货太多，品牌形象大打折扣。遗憾的是，新产品的更新迭代也没有跟上，最终导致品牌老化。

3、子品牌没有辨识度，没有收购品牌的能力。

拉夏贝尔最有特点的就是发展了很多子品牌，包括La Chapelle、Puella、UlifeStyle、7.Modifier、Candie’s、La Babité、JACK WALK、Pote、Marc Eckō、8EM、Lyne&Leila、La Chapelle +还有很多投资的品牌，例如已被其出售的网红品牌七格格。

很多品牌都推出多品牌的策略，其中安踏的成绩有目共睹，但安踏的主品牌发展稳健，FILA主攻中高端市场，还有国外专业运动品牌始祖鸟，也是安踏家族中的一员。可以看出，安踏的每一个收购，都是有层次感的，且用户画像非常清晰，在不同的消费层都有覆盖。

拉夏贝尔的子品牌们在服装风格和用户画像上都高度一致，没有较强的辨识度。多品牌意味着大量的费用支出，而拉夏贝尔没有一个稳定的现金牛品牌。

巨头转身慢，拉夏贝尔不仅慢，拖着一个个烧钱的拖油瓶，统统不想放弃。

转的快的有吗？也不是没有。

03、壮士断腕，拉夏贝尔舍不得

2018年2月，李宁在纽约时装周上亮相，艳惊四座。

那天，网友们都被点燃了，其中有一条评论，笔者印象颇深：愿国货永远都能站着挣钱！

站着赚钱，谈何容易。在此之前，李宁被大量的库存，压的差点没喘过气来。

2008年北京奥运会，李宁先生在鸟巢高空漫步点燃主火炬，他创办的李宁体育品牌跟着火遍大江南北。

其后两年，趁着奥运的热度，李宁在华的销量打败阿迪，直逼耐克。8000多家门店开遍中国的大城小镇。2010年，营业额直逼100亿，成为了当之无愧的运动一哥。

年轻人买衣服，主要是在为潮流买单。李宁为了取悦年轻消费群，直接将中老年市场摒弃了。但是其设计风格，却远远跟不上年轻人的潮流风向。

加上盲目地扩张门店，导致李宁在2011年出现了严重的库存积压。

怎么办？去库存。于是，此后长达5年的时间，李宁都在边去库存，边吃老本。大街小巷全是李宁工厂店，3、5年前的衣服，1折起都没人买，时间久了，当人们一提起李宁，想到的都是工厂店里的“地摊货”。

拉夏贝尔面临的困境，从本质上讲，跟李宁那些年的遭遇如出一辙。

公开数据显示，2018年拉夏贝尔的存货周转天数为285天，太平鸟和森马服饰2018年的存货周转天数分别为183天和129天，与其他品牌相比，拉夏贝尔的存货周转效率更低，一旦出现滞销，就会造成库存积压。

同样面临库存积压，洋快时尚品牌的做法略显粗暴。ZARA一年有两次大促，每次大促的时候，四舍五入基本不要钱；优衣库做法更绝，联名款+基本款，从设计理念上就规避过时一说；H&M的库存压货干脆一把火烧了。

拉夏贝尔对待积压的货物，也给消费者呈现出一年四季都在打折的状态。为了去库存，拉夏贝尔将折扣又往下踩了一脚，2折！说实话，奥特莱斯年终大促时，都没打过这样的狠折。

同样是打折，为什么有截然不同的境遇呢？

很多女性评价过ZARA的定位，说它是“贫民窟女孩可以穿的起的大牌”，翻译一下就是，款式模仿国际奢侈品大牌，但质量相对较差，对应的价格比较亲民。ZARA打折，消费者们往往抱着一颗淘宝的心淘衣服。

而拉夏贝尔作为国产品牌，不论在定价，还是质量来讲，消费者对其宽容度并没有那么高。

因此拉夏贝尔折扣越狠，它的受众越会觉得它是“地摊货”。

及时止损，不是将公司主营精力放在去库存、关门店上。李宁整整巨亏了31亿，才换来了一次觉醒。

向中国李宁转型，敲醒了一大批国产品牌：波斯登、太平鸟照猫画虎，推翻原来的产品思维，打破消费者惯有的认知，以作品说话，前后在纽约、巴黎时装周亮相。推动了国货回潮，也打了一个漂亮的翻身仗。

不得不承认的是，李宁的翻身，是切中了大众怀旧的情绪。在李宁的基因里，是有打情怀的王牌的。

而拉夏贝尔、美邦们，在一次次的打折与低价中求存，本以为是讨好用户，但用户却并不买账。

不懂用户，是拉夏贝尔们犯的最大的错。

与其关店止损，不如专注于店铺精细化；与其甩卖尾货，不如真正做好品牌规划与定位，用心研发符合中国消费审美的产品。

快时尚正在老去，但有情怀的国货、懂用户的国货将常青。