记者 | 蒋悦

后疫情时代，94%的中国高管表示平台战略已被纳入企业2022年的蓝图之中，但有50%的企业表示不知从何着手。

这一结论来自IBM商业价值研究院于9月3日发布的报告《共创共赢，聚智前行——中国智慧企业转型升级蓝图》。报告针对后疫情时代数字化变革中存在的关键问题，对13个行业和6类企业高管层角色进行了调研，发现“知行难合一”是企业普遍面临的问题。IBM曾在2019年的一份报告中指出，54%的全球企业高管表示，他们所在的企业未来2～3年没有任何建立业务平台的计划。如今，企业对平台的重要性达成了共识，却在落地的过程“被扼住了喉咙”。

IBM大中华区全球企业咨询服务部数字化战略及创新体验总经理徐永华对界面商学院表示，很多企业把平台战略想得太简单，以为效仿阿里巴巴、京东自建大平台，就可以成功向平台经济转身。这是一个误区。

领先企业并不是永恒的范本，尤其当各行业的业务焦点、客群、交易量都大相径庭时，企业应更多地基于自身能力和企业的战略愿景，选择适合自己的平台战略和平台类型，构建差异化的优势。以贝壳网为例，该平台上的全国房源数量达2.26亿个。对于其他房屋中介来说，此时已经失去了先发优势，比起再建一个贝壳网，选择作为平台的参与者加入贝壳网，或许更为明智。

除了成为平台的参与者，企业也可作为平台整合者参与平台经济。比如，中国香港的首个开放式的API交换平台JETCO APIX，目前已经与超过13家银行合作，并连接了超过20家第三方服务供应商，共提供500多个API，以帮助中国香港金融界和各行业实现简易无缝的连接，为消费者提供新的金融和消费产品，便利人们的日常生活。

“基于战略构建平台”同样也适用于企业的内部管理。例如，城市综合运营商合景泰富集团搭建了覆盖全模块、全流程和全业态的航母级数字中台，将集团所有的资源整合在统一的平台上。这使得该公司在售楼销售收入管理方面，实现了数据自动化，让报表关账时间提前了3～5天。一目了然的数据监控和风险控制方面的关键指标，也帮助企业得以在前端控制风险、提高效率，提升合规合理性。

不过，战略虽指引企业向正确的方向前行，但如果过度沉溺于制定“完美计划”，恐将掉进纸上谈兵的陷阱。

“先发布再说”是谷歌在创立初期的一句口头禅。在当时，谷歌对于它的新产品发布没有明确的规划，通常产品完成之时就是它发布之日。谷歌团队认为烦冗的技术测试会使其错过时机，而先发布，随后通过用户的反馈不断对产品进行调试，将比开发出一个无可挑剔的完美产品更有价值。

谷歌的“任性”并非毫无章法。长江商学院副院长、战略学教授滕斌圣认为，智能商业时代的战略制定应是“先战后略”。它要像巡航导弹一样，先发射，在实施的过程中不断获取洞见、进行调整，最终精准击中目标。

例如，电信行业在数字化的趋势下，其B2B的业务形态正在发生变化。企业客户对于“敏捷”提出了更高的要求，这对传统的“电信级产品思维和运营模式”产生了巨大的冲击。同时，电信运营商面临的市场竞争环境愈加复杂，产业边界正逐步模糊，多种类型的竞争对手从产业资源、业务基因、行业能力等方面向传统电信运营商发出了挑战。此时电信运营商没有时间细细筹谋，制定完美战略，它只能先满足客户对敏捷、共赢的需求，向数字化转型，拥抱平台和生态系统，方能创造价值。

太阳能光伏组件制造商和太阳能整体解决方案提供商阿特斯阳光电力则凭借S/4 HANA为核心的全球高效运营管理平台，实现了跨地域、跨公司的全球销售计划、生产计划、生产供应、采购供应全面系统管理，创造了光伏行业核心ERP实施全球覆盖的最快纪录。该平台上线4个月，助其库存出错率降低了50%，周转率提升了5%，极大提高了库存准确率和工作效率。与此同时，其商业模型也与敏捷打法相适配。该公司采用了Make to Stock（备货型生产）与Make to Order（订货型生产）相结合的模式，建立以销定产、全球共享协同的供应链生态圈，解决了光伏行业大批量生产与个性化需求之间的矛盾。

智慧企业的实现，也离不开技术平台的支撑。它将帮助企业建立各种应用和基础平台，以巩固工作流，支持业务平台。比如，某领先电子企业由于电子代工业面临低毛利的压力，亟需解决提升管理和运营水平等问题。该公司随即开展了核心管理ERP系统的全新部署，基于SAP S/4 HANA 新平台打造了高效的供应链，实现了产销协同体系优化和精细化的成本核算，全面提升了自身的运营管理水平。

但需要注意的是，技术只是工具而非目的。正如IBM中国商业价值研究院院长丁伟对界面商学院所说，企业应在建立平台前思考其自身是否具有独特的优势，比如专有数据、专业领域资源或是技术专利；以及这些优势能否给平台、给整个生态系统的合作伙伴创造价值。只有这样，才不会偏离正轨，落入“大脑说：‘我会了’，现实说：‘别闹’”的尴尬境地。