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管理者每日三省:我比打工人更博学吗?

仅有18%的员工认为领导了解其工作内容,约有60%的员工认为管理者不能有效地帮助自己培养当前以及未来工作角色所需的技能。那是谁给了领导指点一切的自信?

图片来源:视觉中国

记者 | 蒋悦

有一个好为人师的领导是什么体验?

大约像重回幼儿园,接受老师事无巨细的照顾和教导,从1+1=2,到饺子该蘸醋还是酱油……

被当成“无行为能力”的打工人对此颇有微词,管理者却一致赞同“应该给员工提供经常性的指导和反馈”。高德纳公司(Gartner Inc)的一项调查显示,在被问及过去3年中哪些优先事项变得重要时,70%的HR主管表示,他们越来越重视“管理者对员工培养工作的参与度”这一指标。“对员工进行频繁的指导和反馈”如今不只是对管理者的一种期待,也成了他们应尽的责任和义务。

高德纳公司高级副总裁杰米·罗卡(Jaime Roca)和高德纳公司常务副总裁莎莉·王尔德(Sari Wilde)把这类管理者称做“时刻待命型管理者”,他们将自己视为团队的基石,持续且高频地为员工提供指导和反馈。

然而,人口的流动和技能的快速迭代已从根本改变了管理者与员工间的关系,管理者不再能时刻为员工提供有效的指导意见。据调查,约有60%的员工认为管理者不能够有效地帮助其培养当前以及未来工作角色所需的技能,仅有不到半数的管理者认为自己能够胜任培养员工相关技能的职责。

那么,是谁给了管理者“指点一切”的自信?

《联结型管理者》一书指出,管理者所接受的培训,倡导提供更多指导的企业文化所带来的压力,以及将监督和控制当作“为公司负责”的思想,都是其行动的背书。

某大型设计公司项目主管玛雅·科尔斯表示,“提供的指导和反馈越多越好”是其多年来被灌输的指导方法。她也确实将这一理念贯彻落实:当项目没有按计划进行时,她会迅速介入,给下属提供指导意见。项目副主管艾米丽·伊万诺夫娜对此不堪重负——指导内容涉及方方面面,其中包括伊万诺夫娜正在推动和并不负责的部分。轰炸式的反馈致使信息过载,伊万诺夫娜最后选择放弃思考,听命行事。

诚然,矫正性反馈的初衷是为了规避风险,提升工作效率,但杰米·罗卡和莎莉·王尔德认为,利用每一个机会提供指导将使员工注意力分散,使其很难专注于真正需要提升的领域。高频的负面反馈还会营造紧张气氛,压制员工的思维、想象力和潜能。一段时间后,反馈的接收者会开始否定自己,并对新的观点与意见产生抵触;他们会花费更多时间来揣摩领导的意图,而非真正改善其工作。就如同伊万诺夫娜那样,最终放弃自我思考,把所有的决定权都抛给了领导。

医疗保健行业的销售工作既需要拥有生化方面的专业知识,又要具备高超的销售技巧,因此,及时的反馈对销售人员的绩效提升极具意义。但凡事过犹不及。销售代表拉吉每天需向医生进行6-8次5分钟左右的推销介绍,每次推销结束,销售经理便会对拉吉的表现进行全面的反馈;一天结束后,大家再回到办公室,对全天的工作进行复盘。

高频的反馈不意味着及时且合理。杰米·罗卡和莎莉·王尔德指出,时刻待命型管理者不会站在员工的角度思考问题,也不会去了解员工需要怎样的技能培养或指导,他们更倾向于根据自己的理解或工作要求来制订指导计划。上述案例中,拉吉收到了很多指导意见,例如“要避免强行推销”、“要说清楚药品的性价比”等,但其中很大一部分都是无效反馈,是拉吉在培训和考试中已掌握的销售技能。

还有许多管理者无知而不自知,他们未能意识到自身专业知识的局限性:当被问及管理者是否了解员工的工作内容时,只有18%的受访者给出了肯定答复。当管理者并不清楚员工在做什么,并试图在自己能力有限的领域“强行指挥”时,最终只能给出糟糕的建议。

要想避免落入时刻待命型管理误区,管理者需增强“我不是万能的神”的自我觉察意识,以创造平等、开放的交流环境。

例如,曾任亚马逊玩具类产品经理的安加利·萨德,此前只有在投资银行工作的背景,她对玩具一无所知。她在第一次会谈上向团队坦白了自己能力上的差距,肯定了小组成员的专业能力和丰富的经验,传达了希望成员能够帮助其弥补专业知识差距的想法。会谈之后,团队开展了一系列旨在帮助萨德了解玩具业务的交流、提问和换位思考的环节。“坦白”这一举动不仅没有损害萨德与团队之间互信关系的建立,反而帮助她与其他成员建立了联结,创造了互补的动态工作模式。

皮克斯动画(Pixar)前总裁埃德·卡特穆尔刚加入皮克斯时,该公司的等级制度和层层审批正大行其道。在这种组织结构下,员工如果有疑问或想法只能找自己的上级,再由上级逐级向上汇报。卡特穆尔认为这种做法很不合理,“每个人都应该可以随时随地同各个级别的同事进行交流。”他曾“下沉”到公司的地下设计室,观看初级工程师工作,并向其请教自己不懂的地方,这让后者十分震惊。但对于卡特穆尔来说,“权威”并不由经验和职位所决定,打破层级、向身边所有人学习,既是对他人强项的尊重,也是对“管理者无所不能”固有形象的祛魅。

只有当管理者每日三省吾身,意识到“其实我没那么博学”,根据技能和专长而不是经验和资历决定话语权,方能建立牢固的团队联结,促进所有人共同成长。

推荐阅读:

书名:《联结型管理者》

作者:[美] 杰米·罗卡(Jaime Roca),[美] 莎莉·王尔德(Sari Wilde)

出版社:中信出版集团

出版时间:2020年11月

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