曾有“世界钢铁大王”之称的蒂森克虏伯（thyssenkrupp），似乎已打定主意从钢铁行业中拔出一只脚。
这家德国工业老店有两大块钢铁业务，分别位于欧洲和美洲。前者尚处于盈利，后者则陷入连年亏损。蒂森克虏伯已有计划彻底从美洲钢铁市场退出。
大幅削减钢铁资产的同时，蒂森克虏伯还在进行多元化转型，将重心倾注于机械零部件、电梯和工业解决方案业务。
然而，有不少人好奇，蒂森克虏伯为何要做多元化转型，对钢铁行业是否已不抱希望，将如何看待中国市场？对此，界面新闻记者独家专访了蒂森克虏伯中国区总裁兼首席执行官田坤（Tilo Quink）。
1971年出生于德国波恩的田坤，身材高大，嗓音洪亮，看起来精力充沛，不仅会德、英、法、挪威和阿拉伯五国语言，还喜欢用中文演讲，但前提是秘书做好拼音备注。他24岁即加入蒂森克虏伯前身之一的克虏伯公司（Krupp），并一路擢升为该公司铁路部门项目经理、出口部销售总监、矿产能源公司矿产部负责人。
2003年-2007年间，田坤担任蒂森克虏伯GfT Bautechnik公司董事总经理。2008年4月-2013年3月，担任蒂森克虏伯曼内克斯公司首席执行官。2013年4月1日起，田坤担任蒂森克虏伯（中国）投资有限公司总裁兼首席执行官，至今已有三年。
以下是部分采访实录。
界面：蒂森克虏伯为何要进行多元化转型？
田坤：我们一直认为，一个公司如果要成功的话，就应该是多元化的。如果我们只把精力或者重点放在某一个业务领域是无法成功的。工程能力是我们的核心能力，这一点在钢铁行业体现得很明显，我们相信这种能力也能够充分运用到其他行业中去。另外，我们也看到全球有很多这样的行业趋势，比如在资源、城市化、能源的节能减排等方面，我们相信在这些领域我们能够比现在走得更远。
界面：那为何要大幅砍掉钢铁业务？是否不看好未来的钢铁业？
田坤：我们都能看到，钢铁行业有着周期性的发展规律。2008年之前还是非常强劲的，但之后，钢铁行业面临着非常大的挑战。不仅是在欧洲、在中国，在全世界各地都有产能过剩的情况。情况想要变好，必须降低全球产能。但欧洲和中国降低产能可能会不太顺利，因为有很多的政治因素影响。所以我们不看好未来几年的钢铁行业前景，或者说我们的期待值是比较低的。这个不光是我们这么认为，我相信大家都是这么认为的。
界面：看淡后市后，蒂森克虏伯在钢铁业务上只是做减法吗？
田坤：并不仅是这样。我们的做法是保持现有钢铁业务的稳定和发展，尽力降低钢铁业务成本，同时也投资新的技术。比如说，应用于汽车行业的钢铁的一些新技术。我们对这些新技术进行投资，但我们不会扩大现有产能，因为产能已经过剩。我们也在做重组。未来几年，我们会看到整个钢铁行业会有更大的集中度，有更多的合并或整合，因为目前的情况是钢铁行业集中度不够。
界面：钢铁业务已经相对边缘了，蒂森克虏伯在听到“世界钢铁大王”这个称号时，是什么感受？
田坤：在钢铁领域，我们一直以来就是非常有影响力的一家公司，但从另一个方面讲，也有一个“负面”影响，它制约了人们对我们的认识，认为我们只是一家传统的钢铁企业。我们不想让别人这样认为，因为这并不是事实。
我们其实有很多其他的业务，而且在未来这些业务都是非常有前景的。当然，大家的固有印象很难改变，这是很自然的，需要时间去改变。不过，尽管我们现在与外界交流的时候更多说的是其他业务，对钢铁说的比较少，但并不意味着我们拒绝别人把我们当成是钢铁业务公司。对于“世界钢铁大王”这个称号，我们是很骄傲的。我们只是不愿意让大家认为我们只是做钢铁的，我们是一家多元化工业集团。
界面：德国提出的“工业4.0”现在在工业领域极为火爆。蒂森克虏伯作为一家德国企业，如何解读“工业4.0”，有哪些实践？
田坤：对，这是一个热门话题，不仅是在中国，全球都在说。但很多时候大家谈到工业4.0，好像把太多东西塞到这个概念里了。我们要对工业4.0有一个清醒的认识。
从我们的角度来说，首先我们有一些工厂的生产线已经实现了数字化，也就是说从原材料的投放，一直到最后的产品生产出来，整个过程都是互相连通的，甚至可以和客户那边互联互通。客户可以看得到你什么时候投放了原材料，这个产品线到哪个阶段了，还有它经过测试的过程，以及最后它是不是已经生产出来了，什么时候能托付交运、什么时候能够发货，这些客户都是可以看得到的，甚至客户可以提出意见来影响生产过程。这是我们工厂所采取的一些办法，我认为这就反映了工业4.0的概念。其实工业4.0从我们的角度来说就是更加的自动化、数字化和标准化。
另一方面，我们对外的做法，比如说在电梯行业，我们会收集和电梯运营、维护服务相关的数据，而在这些数据的基础之上我们进行分析，改善我们的服务，这点是利用互联网做到的。像过去比如电梯出了故障或者宕机了，可能就会打电话给我们的维护工人，然后派人去修，修完以后电梯再正常工作。但现在我们会有在线的监控，会有大量的数据来支持我们知道这个电梯运行了多长时间、它过去出过多少故障、它目前运行的状况是怎么样的、是不是会在未来几天出现状况、到什么时候我们该派人去维修了，这些是一种主动性的做法，这些也都是通过互联网、数据等等这样一些办法来做的。比如我们和微软合作推出的电梯MAX解决方案，就是这样的例子。
界面：智能化电梯监控方案MAX，已在中国市场推出了吗？
田坤：从原则上来讲，是可以推出的。当然，其中可能会涉及到很多问题，比如你要想实现这个监控过程，肯定每部电梯都要连接，互联互通，这种情况下可能你需要用移动网络或者WiFi，或者你还需要得到客户的许可，而有的时候客户不愿意让你在他的电梯上装一些东西或者连接一些东西。所以概念是在那儿了，原则上我们也可以做，但现在仍是在推广过程中。
界面：您担任中国区总裁至今有差不多三年时间，以这段时期的观察来看，蒂森克虏伯在中国市场经历了一个什么样的变化？
田坤：从市场角度来说，像建筑行业，中国市场经历了一个从蓬勃发展到放缓的过程，这也就意味着竞争会更加激烈，而且对于我们利润率的压力会更大。所以我们的变化就是从过去要跟得上增长，现在转换到要更加重视效率。
另外，汽车市场发生了一些变化。在过去，汽车市场基本上是被国际大公司掌握，这几年开始，有一些本土公司占有越来越重要的地位，比如长安、长城这样的汽车公司。所以我们对于汽车零部件业务，也会更多地关注本地汽车公司。当然，也有些市场上我们压力确实比较大，除了建筑设备，还有卡车运输、煤矿、水泥等等这样一些产能过剩的行业，我们的客户日子都不好过，我们自然也会受到很大的冲击。
界面：您刚才提到长安汽车，蒂森克虏伯去年在重庆入股的高强汽车板公司，是不是跟重庆长安汽车有合作？
田坤：长安确实是我们的目标客户，但是这不牵扯到任何参股情况，我们只是向他们提供服务。在整个中国汽车市场上，我们都希望尽量接近客户。我们的大连工厂服务于华北地区，重庆工厂服务于西南地区，接下来我们也在考虑再往南一些成立一个合资公司，来服务于更南端的客户。当然这只是一个计划，还没有实行。
界面：您如何看待中国的“新常态”？
田坤：这并不值得过于沮丧。眼下的经济增速趋缓是全球性的，并非只有中国，而且经济增速放缓给蒂森克虏伯带来的冲击是分行业的。比如像风能发电，我们给风力涡轮机提供零部件，这块业务去年增长非常强劲，所以在这个行业根本就没有什么“新常态”。此外，“新常态”对企业而言意味着战略重点的变化。过去那些传统的业务模式、投资模式已不再适用了，可能中国政府也不希望这种传统模式继续下去，希望我们能把重点转到一些创新上，这其实对我们来说意味着一些新的机会，比如环保、节能减排，还有移动性、智能化这样的主题，而这正贴合我们多元化业务转型的思路。
界面：蒂森克虏伯进入中国市场已经很多年了，但好像在中国并没有很高的知名度。作为一家外企，蒂森克虏伯在融入中国市场的时候主要面临一些什么样的困难？您打算怎么做？
田坤：看我们是不是融入了本地市场也要看具体的业务领域。比如说在电梯领域，我觉得我们已经很融入了。我们生产、服务和研发都是本地化的。所以基本上我们的客户和员工都认为我们已经融入了本土市场。当然还有其他一些业务，可能多多少少会有不同，还有一些是在中间的状态。我们的目标就是先做一个最好的范例，然后往那个方向推进，使我们能够尽量高比例地成为一家本地化公司。但尽管我们有这样一个清晰的战略，依然会有很多限制性的因素，比如如何提高人员素质，怎样开发一些最适合客户和本土市场的技术，怎样去保护我们的知识产权等，这些都是我们所面临的挑战。
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