作者：房煜

刘强东最近在亚布力的一番言论，据说引起了众怒，老刘是这么说的，核心是劝大家不要做电商了。

在此我再次呼吁，作为传统品牌企业家忘记电商吧，回去第一件事是把电商部门撤掉，多简单呀！

其实强子的话未必完全没有道理，但是大家反感的，或许是他的霸气，因为以前他也说过实体店没必要开了，甚至瞄准国内最出名电器连锁苏宁说，要打到苏宁的门店全关掉。现在他又要大家不仅劝大家不要做电商，还说：

“在现在经济情况下，我觉得有一半的传统企业其实都可以考虑卖掉，多简单的一件事情。把企业卖掉所有烦恼都没有，拿现金是最高兴的事情。”

如果都听他的，那么零售业的天下真的要改姓刘了。

不过从业态的角度看，强子说这话的底气倒是不用怀疑的，因为刘强东的京东，本身就是一个网上沃尔玛。在前电商时代，沃尔玛这种综合大卖场业态也确实曾经呼风唤雨很多年，沃尔玛公司多年在财富世界500强榜单上荣登榜首，沃尔玛也确实改变了人们的生活。但是，时至今日，至少在中国市场，大家都认为大卖场的黄金期已经过去了。大卖场的优势正在被其他实体零售业态瓦解，而它的劣势暴露得越来越明显。虽然线上线下业态不同，但是，京东和沃尔玛的基本原理是一样的，沃尔玛之得失，也可以对应映照在京东身上，今天，就带大家温故知新一下，沃尔玛为什么强大，以及其他渠道商、品牌商制造山如何对付沃尔玛这种庞然大物。知道了怎么对付沃尔玛，对付个小强也不在话下。

沃尔玛的模式对于顾客的最大吸引力，在于其海量的品类、稳定的品质、以及一站式采购的方便性，还有便宜的价格。当然第三点，所谓一站式采购在电商时代早已不是真正的便利了。总而言之，海量商品，便宜价格，这八个字是大卖场的核心优势。

能做到这一点的基础，是沃尔玛靠其门店规模，进而在上游形成压倒性的采购优势，从而才能形成真正的价格优势。沃尔玛这种模式出现以后，对于消费者是福音，但是沃尔玛这种业态影响的不仅是消费者，还有其他零售业态，以及供应商等不同层次的利益相关者。

第一，小鱼如何吃大鱼（渠道博弈）

在实体零售市场，沃尔玛是典型的大鱼吃小鱼，原来有个说法叫五公里死亡圈，其实这个说法并不准确，即使在前电商时代，沃尔玛周边也不是寸草不生，其他店都不能生存，比如和大卖场有区隔和互补性的便利店就活的很好。而且沃尔玛这样的生活购物广场，也会在自己的卖场入口养很多小店，比如宝岛眼镜、蛋糕店之类的。但是核心问题是，一个商圈的生态，会因为沃尔玛的到来而发生重组。沃尔玛会按照自己的需要重构这个商圈。

当沃尔玛出现后，确实很多和沃尔玛重复性比较高又在规模上处于劣势的门店会关门。所以这也是沃尔玛在渠道商层面清理门户的过程，只有在渠道方面形成高度集中，品牌商们的选择余地越来越小，沃尔玛们的生意才越来越好做。这也是后面要讲的第二个问题（供应链博弈）的前提。

好了，既然知道沃尔玛是这样做的，就像一片大海里突然来了一头虎鲸，那么其他的小鱼除了四散而逃，有没有可能反过来小鱼吃大鱼呢？

比如便利店、精品超市这种精品化生存当然是一种道路，鉴于便利店已经是非常成熟的业态，这里就不废话了。其实对付沃尔玛的渠道挤压还有别的办法。

很多人知道，现在的家电卖场比如苏宁（熟悉商业史的可以直接略过），是从空调起家的，当初空调等家电也是在综合商场里卖的，苏宁最初选择从空调起家，就是看中了空调需要安装服务这一点。换句话说，沃尔玛虽然庞大，但就因为它太大了，所以沃尔玛的主要精力，是进行商品经营，而不是客户经营。用现在互联网的思维审视之，就是沃尔玛的很多客户需求，它是无暇顾及的。

进一步说，沃尔玛对客户只能进行很初级的服务，如果有商家能够在一些服务需求比较特殊的品类进行深耕，还是有机会的。另外一点，就是沃尔玛满足的是需要每个品类商品顾客的基本需求，它无法穷尽其选择，这时，品类杀手们还是有机会的。

从这一点上说，国美苏宁本身就是很好的例子，只是这些专业卖场后来也陷入了实体零售的一些通病，很重要一点就是规模大了以后，他们反而同样患上了沃尔玛病，商品经营的任务越来越重，服务的功能越来越低，背离了卖空调时的初衷。后来才开始拨乱反正。

那么有没有比较成功的例子呢，宜家和迪卡侬是最显眼的例子，两个号称不怕电商的专业卖场，关于这两家相关的分析文章很多了。有一个例子还需要观察，那就是北方比较常见的水果超市连锁。当然，这些例子都有一个共同点，他们都是做大多数人的生意，做的是消费金字塔中塔基人群的生意，在这种情况下才谈得上是从沃尔玛的嘴里抢食。

甚至还可以再举个例子，最近一年突然冒出来的名创优品，算不算是在抢沃尔玛小商品的生意？都可以探讨。

其实对于刘强东而言，在电商领域也不是没有人在这样抢它的生意，比如生鲜电商，但是生鲜电商的崛起，这个领域细分、高频，而且可以做到高毛利，问题在于，中国的生鲜电商在供应链能力方面还太弱，无法把品类杀手的优势发挥出来。

供应链的问题也是下面要讲的。

第二，如果和小强一起玩，你知道自己的安全水位吗（供应链博弈）

刘强东讲话的本质，就是希望线下实体零售商能够把线上销售100%放到京东这个渠道上来。

问题是，京东的订单，真的是越多越好吗？

问这个问题，是因为在实体零售时代，无数人问过自己类似的问题，沃尔玛的订单是越多越好吗？

看看这个：

这是很早以前的消息了，但是这样的供应链博弈故事，永远都在上演。其实不仅是在沃尔玛 ，公允的说，沃尔玛也好家乐福也好，只要你是大超市的供应商，你都得有这个意识：巨无霸的订单，绝不是越多越好，你得找到自己的安全水位。

这个水位具体是多少，和行业有关，有个和大超市合作多年的优质水果供应商说过，他们不会让一家超市的订单超过50%，无论多么诱人。

这么做，并不是这些伴随沃尔玛家乐福成长的供应商们忘恩负义，而是，沃尔玛们本来就会定期更新自己的供应商目录。一旦你被updateL了，如果当时你已经把全部身家希望压在这一家渠道上，那么你只有等死了。别说全部，如果沃尔玛的订单占到你的订单70%，一旦你对它形成依赖了，它又不要你了，也是死。因为你很难再短期内找到同样量级的接盘者。

而这些被调整出去的供应商，有时候并不是做的不好，仅仅是难以跟上大零售持续降低成本的步伐。

说实话，沃尔玛还算是好的，你总可以去找家乐福，永辉，还有大润发，最惨的是宜家的供应商。宜家这种模式的卖场全球没有可以匹敌者。但是宜家也在持续降低着自己的成本。所以，后来中国出现了宜家供应商报团成立品牌，模仿宜家自立门户的新闻，也就可以理解了。

除了供应商联盟，还有一种常用的对策，就是自建专卖店。这种做法也是有争议的，连锁卖场也会说，为什么要自建呢，为什么不投入我的怀抱呢？最典型的争议事件，就是格力坚持自建渠道，甚至一度多年退出国美卖场。渠道独立在一定程度上实现了价值的体内循环，效果也不错。但是自建渠道也有一些前提条件，比如你的品牌有足够的市场影响力，像格力，基本上在空调领域是多年独占鳌头的地位。第二，你也要有足够丰富的产品线，足以支撑一家门店的展示。第三，就是自有渠道的铺货能力和供应链反应速度足够快。

对于沃尔玛、京东这种追求大而全的销售商而言，它注定不可能每个品类都很强，越是市场潜力巨大的细分品类，越有可能切走它的蛋糕。随手举个例子，比如宠物食品，真正养猫养狗很久的，有多少人会在沃尔玛购买那种最低端的猫粮狗粮呢？目前宠物食品没有特别出色的品类杀手级的平台，但是却给了很多宠物淘宝店机会。再比如，烟酒类商品，酒类商品在沃尔玛不算一个小品类，但是线下的酒类专卖店，线上的酒类电商，很多都活得不错。

最后说一句，电商电商，很多道道不离商业的本质，零售的初衷，多读读书，就不会轻易去忽悠人和被忽悠了，比如《富甲美国》。