作者：克里斯托夫·德赛 / 演说家兼咨询顾问

企业开始担心被“uber化”（uberization）。事实上，从20年前互联网的出现开始，这个威胁就不再是什么新鲜事了。这些公司为何毫无准备？为何拒绝认清或是满足于肤浅地认知数字化现象？无论如何，企业从未像今天这样急迫地想要弄清楚当前形势，哪怕仅仅是为了反击。

出租车司机不是唯一夜不能寐的人群：大企业也为此忧心。如果我们相信莫里斯·列维（Maurice Lévy）的理论，“uber化”无疑将成为企业领导层的最大烦恼！除了那些特殊的所谓共享经济平台，这种恐慌是自从20年前网络迅猛发展之下企业爆发式加速转型的情感表现。野蛮人来了，企业无处可逃！

出租车司机没能预见这种现象不足为奇：这个市场相对封闭，较少受到外部环境影响。然而，那些历经自由市场机制砥砺的企业领导者，却震惊于市场新玩家对自身市场地位造成的威胁，几乎完全出人意料。我们能谴责这些新的市场参与者吗？责怪他们不遵守市场规则，或使用了非传统（数字化）武器？

掌控这种无奈局面超过了个体领导者的能力范围。为什么大公司等组织如此强大，却在数字化野蛮人面前颤抖？这些企业，是像一贯那样，无奈却无从选择地调整企业战略，还是臣服于全球数字化过程天然的颠覆性？

中介的消失

不同于普遍观点，Uber并没有想要全权取代出租车司机，而只是想对其进行集中管理、预约。Uber想要管辖出租车司机，而不是杀死他们。

“uber化”不应被理解为对既有市场和行业的分割，而是今天的一种重要的创新形式：去中介化——网络技术和平台经济的迅猛发展带来的同质化运动。

自从20年前的网络出现，一些作品就常常指出了经济活动的去中介化可能。但那些天真地认为网络的出现将杀死中介的人，一定是忘了每场去中介运动的同时都会有新的中介被制造出来。

当然，这些新中介在形式上并不像中介（要获得这样一个策略性极强的位置常常需要保持低调和耐心），商业模式也并不总是典型的经纪人模式——对每笔交易抽取一定比例的佣金。但是几乎所有的数字化成功故事都是一段旧中介消失、新中介产生的历史。新人取代了旧人。

亚马逊取代了书商，eBay取代了古董店，1990年代濒临倒闭的苹果通过iTunes/iPod终端合法提供的音乐取代了唱片商。其他的企业组成联盟以垄断市场。Google是它所缔造的免费信息市场垄断者，Facebook在第一时间成为了社交网络垄断者，LinkdIn成为了职场沟通的垄断者，Youtube成为视频垄断者……虽然他们更多是通过广告而不是抽成来赚钱。维基百科也是一个中介，虽然商业模式比较独特。Kickstarter也是中介，只不过其目标商品是创业项目的风险投资。Blablacar是一个中介商，它改善并发展了拼车这种小众行为。

取代现有中介的最有效方式始终是改变商业模型或市场边界（通常通过顾客或厂商的满意度调查）来取缔前者存在的理由。市场正如大自然，害怕空无一物。旧中介消失的那一刻也常常是新中介出现之时。

中间人经济

中介构成了经济发展中不可或缺的一个重要组成。因此不难理解中介的收入也是最好的。通过将市场扩展到全世界（web 1.0）和动用作为客户和生产商的网民群体（web 2.0），数字化强化了财富效应——至少对于数字化获益者、新的中介商而言。

30年前，托马斯·马龙（Thomas Malone）、琼安·叶慈（ JoAnne Yates） 和罗伯特·本杰明（ Robert Benjamin）三位研究人员预言随着信息技术的进步，无论是怎样复杂和特殊的中间商都无法和电商匹敌。他们在1987年发表的文章指出，即使是被公认复杂性和专业性极强的空运行业，也在逐渐引入计算机。他们认为拥有数字化中间商的市场比其他任何形式的组织和交易机构都更高效。当时热情的人们甚至稍显草率地总结道，即使全部实现计算机化，中间商依旧会存在。历史也证明，没有新中介产生的去中介化微乎其微。

数字化中介商与其他任何中介商一样，为了其他参与者的利益而提供服务。电脑总是属于某个人的，公司总是希望自己强大而减少竞争对手的利益。与互联网先锋者的乌托邦构想正相反，新经济的降临并没有让垄断消失。

当今主宰互联网的平台经济很好地体现了高效生产商在一个用户和生产商混杂的经济系统中的垄断性。Uber和Airbnb这样的定位为数字化领主、市场垄断中介商的新一代创业公司完美地代表了这一现象。诸如“分享”和“社会福利”这样的词汇隐藏了控制和霸权的野心。这些新的中介商不会犹豫重建中介商的经典模型：抽成——而且通常是高昂的抽成。他们毫不犹豫地攻击规范的市场（出租车）或是几乎封闭的市场（旅馆）。中介商似乎很了解如何通过宣传“中间人经济”（玛丽娜·克拉科夫斯基，Marina Krakovsky）吸引注意力甚至积累威望。

信息服务 vs. 中间商服务

历史告诉我们数字中介商的特质。Uber今天提供的服务在某种程度是由Google开创的。2005年创立的Google Ride Finder在2009年因没有用户而停运，同年Uber创立。Google Ride Finder开发的地图可以让客户可以搜寻附近所有合作公司的空闲出租车。事实上，Google并不想和出租车预约中心竞争。它免费提供给使用者重要的服务：用户可以隔着两条街叫一辆出租车，即使他们互相看不到对方。这很有价值，却还不足以成功。Uber正是通过将自己定位于出租车预约中心的竞争者，才成功地让这个服务变成收费项目——而这正是强大而富有竞争力的Google没能做到的。Google并不想或不敢重构市场，将自己定位为中介商。Uber比Google高明的地方不在数字信息层面，而在战略层面。

所以，“出租车之后轮到谁？”这一为人津津乐道的问题其实早在30年前就已经有了答案。所有产业都逃不掉！事实上“uber化”仅仅只是1990年代“新经济”概念的具体化。新经济泡沫的破灭并不是因为这一概念的实质有问题，而仅仅是当时时机尚不成熟。

如此繁盛是因为它在恰当的时间被提了出来。

有些人倾向于用组织结构创新来粉饰这一现象。“创新”包括设计一种数字服务，将其置于所谓“开放平台”之上，这样，数字领域少数人负责改进平台（新功能），而大多数人则同时以用户、卖家以及服务提供者的身份，连接到该平台。

平台是一种数字化基础机构，围绕一个组织者（我们称之为中介商）构建起一套生态系统，对所有参与者之间发生的联系进行管理。和传统的市场相比，这一合作性“生态系统”市场仅仅让参与者互相竞争（或者说共享），而决不允许任何人成为平台本身的竞争者。这是仅有一个中间商的市场，它就是垄断者。平台越成功，就会有越多的客户、贡献者不知不觉地加入其中。

通过坚定地将自己定位于容易博取人们同情的“共享经济”，平台经济仅仅是故弄玄虚，用以掩盖其“现代垄断者”（亚历克斯·莫阿赛德（Alex Moazed）和尼古拉斯·强森（ Nicholas L. Johnson））的实质。数字经济最重要的观察人士之一艾吾吉尼·莫罗佐夫（ Evgeny Morozov）认为，大多数的平台都是寄生于别人经济活动之上。

如果说“平台”的流行体现了某种技术现实，在反映经济现实方面却是不完美的。对经济“uber化”进行痛苦却无法回避的分析，“平台”的概念不仅无用，而且多余。我们更倾向于用“去中介化”或是“重新中介化”的提法。

众企业的战略失灵

我们看到，企业管理者对此早已知晓或者早应该知晓。可为什么如今他们仍如此惊慌失措？也许，他们用来对抗这种早预知到的入侵意志已经被流逝的时间、碎碎的事务和赚钱的压力消磨殆尽。无数的企业中，人们被无关战略的“紧急事项”缠身，无暇顾及彻底的形势分析、严格的战略制定、动员人力和保持组织的灵活性。

上世纪末网络泡沫的破灭，让科技传教士预言的场景丧失了可信性，人们对这些“谎言”避之唯恐不及。这个错误犯得太大了。仅仅是泡沫破灭了而已，泡沫被戳破也是必要的，这是对不合时宜的预期进行的暂时性调整，而不该对正在发生的深度转型有所质疑。

直到2005年，这场转型随着web2.0的到来而重新启动。web2.0组织起无数的网民，让他们提供服务（众包），社交网络紧随其后。2008年开始，苹果（Apple）引领智能手机的诞生，市场复兴缺失的几块拼图最终被补齐，始于25年之前的去中介化进程也被接续起来。

与这种回归正轨同时发生的，是成熟互联网用户（不管Y世代还是其他）数量翻了近一倍和永远在线的实现。

所以，人们对这新兴的“新经济”本应早已预见并做未雨绸缪。

经典企业战略认为，最可怕的莫过于市场新玩家发明出新的更好的方法，一招将竞争对手一网打尽。而大众动员（外包）则给每个玩家甚至实力平平者以改变的机会。Uber并不需要购买一个车队；Airbnb也无需亲自投资酒店或公寓。

不幸的是，大多传统企业并未意识到web2.0将让沟通更随意。他们忘记利用自身在生态系统中中介统治者的战略地位来吸引用户。传统企业在技术方面投下大量金钱，却是以一种错误的方式来求自保，他们坚信自己已经掌握ICT，实际上却仅仅了解其中的I，即信息技术，而忽视了整个沟通技术（譬如社交网络、点对点网络、虚拟社区、即时通讯等），以及将这些技术与传统上管理技术主要是信息管理互相融合的难度。

因此我们可以将过去20年内，企业公司庞大的技术投资看成是在构建一条“马其诺防线”（Maginot Line）。这个信息系统的坚固堡垒建筑于一系列技术名词（ERP、CRM、PLM等）之上，常常出自外部咨询顾问之手。装备了这些堡垒的组织固若金汤，却呆板僵化，面对一个瞬息万变的世界显得无能为力，研究人士皮埃尔-让·班荷西（Pierre-Jean Benghozi） 早在1998年就指出这一点。

很显然，信息野蛮人都是闪电战高手，并不将“马其诺防线”看在眼里。他们凭借对如今力量不对称的深入了解来构建战略。他们承认开始时自身的弱点，但由于投机资金的存在，他们的早期战果很容易就能帮他们积累起真正的战争财富，进而将自己变成一支令人畏惧的精锐部队。

战争无可避免

那些新玩家的能耐让人侧目，但它们真的意味历史的终结么？除非你忘了对于战略而言，不存在绝对的成败。苹果就是个绝好的例子。如果没有微软那令人意外的几百万美元，苹果或许已经在1997年的那个7月破产了。15年后，苹果又成了全球最有钱的公司。

“uber化”最令人害怕的地方或许是这个说法本身。事实上，人们并不能确定Uber是所有数字化野蛮人中最强大的那个。在某些地区和国家，Uber是被禁止进入的，其最具创新性的应用uberPOP更是如此。加州法庭最近刚刚裁决，一位司机与uber处于从属关系，后者因此有责任按照雇佣关系标准，向自己支付薪水和社会福利，而不是任意剥削。2015年12月，西雅图承认独立自己有权组成公会，与众多平台（Uber、Lyft…）讨价还价，一直以来，这种权利只属于正式雇员。更糟的是，最近，出于压力（实时定位、多重股价标准）以及更重要的，价格下降（-20%）的不满，一大部分Uber司机甩手不干。对于Uber的不满增强为其他数字平台带来了好处，尤其是那些地方性平台。就连出租车呼叫中心也已开始组织反击。可见，Uber虽是实施闪电战的完美案例，却远非不可战胜。

所以，那些信息野蛮人并不是所向披靡。然而，借助政府力量来保护一个受到威胁的行业的拥护者虽然大有人在，却常常被证明是徒劳。最典型的例子是音乐产业。经过多年针对Napster——一个1990年代免费的音乐平台——的诉讼大战，北美音乐产业最终获得了胜利，Napster被禁。但他们的利润并没有随着诉讼的成功的恢复。相反，苹果、Youtube、Spotify、Deezer等平台赚得钵满盆满。传统音乐的行业在打击盗版上的胜利，反而间接地导致了这些数字平台的成功。

每次野蛮人攻占一个新板块，甚至是通过非法手段，期待维持现状都是幼稚的，就算你通过法律手段成功将他们驱逐。客户已经不想回到过去，包括法律，最后也会调整来适应新的社会期待。

模仿战略的末路

如今“uber化”制造的恐慌，促使所有公司四处招募首席数字官（CDO）。此角色类似于领航员，他能在船长下达繁琐冗长的指令之前，帮助整艘邮轮安全驶离这片危险海域。可惜，这个比喻在数字世界里并不适用，况且把砝码全压在要找到才能出众又碰巧适合该职位的人，极有可能会失望。

事实上，当前最重要的是全力投入来开发出一种独特的战略，在动员人力的同时，让企业变得更加灵活。不同于那些时髦的管理或数字化理论，企业必须重新定义为客户、雇员甚至整个社会所提供的价值。这就不可避免进行价值重估，而且很可能需要对自身组织原则、沟通模式、技术方法甚至管理风格进行质疑。这些都不是一个人或者一个团队能决定的。这是整个公司的责任：这是一场文化转型，其风险和工具每个人都应该尽量了解清楚。这或许也能帮助那些迷失于管理技巧的企业重新在组织内部重新培养企业文化。

过去20年全球化的加速，使得企业不得不首先聚焦于业务的全球化以及并购活动。虽然在策略和操作层面做了大量工作，但谈及战略，却正相反。所以，当前的任务其实非常简单，仅仅是将某种模式尽快实施和传达下去，刻不容缓。

总的来说，“uber化”带来的是向“战略”这种充满活力、好奇和挑剔的艺术的剧烈回归，这种艺术以谦虚、好奇、直觉与耐心为其核心特质。所以，企业必须放弃模仿战略，通过全盘共同协商制定出独特策略，来重新定位自身，使之与或多或少已经明确的整体社会愿望相兼容。这些社会愿望大多形成于数字文化中，包括那些在公共、职业、社交和个人层面都开始变得形象模糊的个体的抱负。

战略制定的第一步，是分析企业是否有能力成为所在行业的“数字霸主”。如果能，事情就简单了，因为这就足够使其成为先前定义的生态系统中的“中介垄断者”。主要的困难将会在实施（策略与操作）上。若想克服困难，必须妥善处理现有的团队，因为直到今天为止，所有部门的工作和方式都与新战略是截然相反的。任务之所以艰巨，是因为这一切的本质是一场大企业的文化突变：放弃层级、傲慢、控制型文化，放手试错，依赖集体智慧……等等。

至于那些没有能力登上此位置的公司，将必须做出选择：要么革新定位、业务和文化，要么被迫成为顺从和跟随者，逐渐被淘汰，虽然它们可能为整个行业付出了更多的劳动，承担了更多的风险。选择革新自身的，其首要任务将会是细致创新的战略分析，只这一点，就足以照亮那条通向自由掌握自我命运的狭窄小径。（蒋相和、阳志典/译）

克里斯托夫·德赛