文|华夏基石商学院首席导师、华为首席管理科学家，中、国人民大学教授、博导  黄卫伟

编辑|张晓倩

上篇简要讨论了华为公司的创新战略，我们再来讨论一下支持战略的机制。

一、华为的核心价值观

1.“以客户为中心”始终是华为核心价值观的第一位

我们当时起草基本法的时候，曾经把华为的核心价值观概括为6条，后来任总又亲自加了一条：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。到了2008年，任总自用自己的表述方式，把华为的核心价值观归纳为三句话：以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。

2009年，胡厚昆胡总曾经建议把“坚持自我批判”也作为核心价值观。我在写书时请示任总，任总说，核心价值观还是前三句话，“坚持自我批判”是一种自我纠偏机制，但是也很重要，特别是对华为公司的高层领导人，比如CEO董事会的常务董事等。对这些领导来说，能不能有自我批判精神，是他们的一个很重要的领导品质。

2. 以奋斗者为本，才能建立企业内部的公正与公平

2008年，任总是在什么背景下，提出来了“以奋斗者为本”？当时华为在海外市场上，正处在经过多年耕耘以后的爆发式增长机会中。就在金融危机之前，2007年、2008年时，只要有人，就有项目，就有合同，就有收入，有现金流。所以公司需要大量向海外市场，特别是一线艰苦地区的市场去派人。那时欧洲市场还处在开发的早期阶段，主要还是发展中国家和新兴国家，像南部非洲、西部非洲，像拉美、东南亚的市场，条件都很艰苦。以华为心声社区的一个图片为例：

这是当时在非洲马拉维奋斗的市场人员拍的照片。马拉维共和国有一个同名的马拉维湖，是非洲第三大湖。图片所拍的是湖上特有的自然现象：看起来好像龙卷风，但它不是由于气旋把湖水抽起来的那种龙卷风，所谓龙吸水；而是几亿只蚊子聚集在一起，盘旋上升的貌似龙卷风的这样一种特有现象。

可以想见，当时马拉维的工作条件多么艰苦。但是这些被西方大公司忽略的市场，恰恰是华为切入市场的突破口。

以奋斗者为本，就是在这样的背景下提出来的。只有以奋斗者为本，才能建立起内部的公正和公平。否则就是对这些奋斗者不公平。但是奋斗者绝不仅仅是市场体系的，特别是一线艰苦地区的这些市场人员。在一个企业里，研发、供应链、客户服务，都有奋斗者，都需要员工去艰苦奋斗。这就成为当时的核心价值观。

3.长期艰苦奋斗要靠机制保障

为什么在华为核心价值观能够落地，能够得到员工的认可？因为核心价值观一定要转化为一种利益驱动机制，才能确保其传承。

说一点题外话。稻盛和夫 78岁时受日本国土交通部之邀，去担任已经申请破产的日航的会长，用了一年，就使日航扭亏为盈，两年后重新上市，股价超过了原来的最高价，而且在那一年，日航的客舱服务满意度，准点准时率，都是世界第一。这被称为日航的奇迹。

我认为，日航奇迹在于稻盛和夫采取了两个关键措施。一个措施被称为“意识革命”。他从京瓷带过去一个他原来的秘书，专做意识革命。成果就是后来的日航哲学。日航哲学经过上上下下的反复讨论，浓缩为几十条，写成一个小册子，每个员工可以装在口袋里，随身携带。这是一种意识的变革、渗透。另一个措施：阿米巴经营。稻盛和夫同时带去了他的一个副社长，专门做阿米巴经营管理。稻盛和夫还有一个基本的理念：企业是为员工的幸福而存在。办企业，只有员工满意，员工幸福，才会使员工焕发出动力来，为客户提供优质的服务，客户满意了，企业才会有高收入，才会有股东的高回报。

日本企业的逻辑，确实和西方不太一样。上世纪80年代出版的《日本现代企业制度》一书中，曾经论述过这个逻辑。这被称为“从业员主权”（从业员包括企业的经理人以及所有的员工），认为实际上控制日本企业的是从业员。从业员实现了他的利益最大化，从而带来客户满意和股东利益最大化。这个非常值得研究。因为中国的企业数量，包括个体户在内，有1亿2000万之多的市场主体，其中4000万是企业。那些注册的个体户，我没有作为企业看，但他们是市场主体。企业管理，或者说大量市场主体的管理，不会仅仅只有西方的一种路，一种制度，而一定是广泛吸收世界上先进的企业制度，同时基于中国文化和中国现实条件，去探索和实践许多创造性的管理方式。

在讨论核心价值观时，我特别提到稻盛和夫重整日航的实践，就是为了说明，只要把这两个措施贯彻到底，就能成功。一个是理念、意识形态，比如企业哲学，日航哲学；一个是阿米巴经营，从管理会计角度看，实际上是一个以利润为中心的责任中心，就是利润中心。其他战略，书上都没提出来讲。

阿米巴解决了责任的落实，解决了全员参与管理。而日航哲学理念，在组织和机制的前提和基础上，把员工的理念向更高的层次方面来引导。

我在华为，恰恰参与了这两个关键的措施。一个是从企业基本法开始，到最近几年写“管理纲要”，实际上是华为的相当于日航的意识革命、意识改革。还有一个，是我曾经多年在华为的高层绩效小组里面，作为顾问参与 KPI的考核，奖金计划的设计、核算。因为奖金计划里头有利润、有成本、费用收入、现金流，所以一定要用准确清晰的核算来支持。这就涉及到华为管理会计的一个立足点——利润中心。因为成本中心、费用中心，不能呈现企业经营的全貌和最终成果。

举个例子，你说降成本，有可能会伤及到质量；你说降费用，有可能伤及到客户满意度。这都是片面的责任中心，只有利润中心，是比较完整的。而华为又在利润中心的基础上，把现金流这个责任也纳入到利润中心的运作中去。所以利润中心又带有一部分流动资产运营的作用，可以开拓运营服务。这都是华为的创造，和稻盛和夫的理念措施很类似，也是双管齐下，两个方向着力。

有了这两个机制做基础，那么研发、市场拓展，还有供应链、制造、交付、用户服务，就都有了基础。

二、华为创新机制的六个方面

1.为工作注入意义

我觉得，创新一定是要给员工的工作注入意义。实际上就是要回答一个问题：员工为什么愿意艰苦奋斗，为什么愿意做出牺牲？

我们看看员工是怎么说的。华为有一本小册子：《枪林弹雨中成长》，汇编了二十几位员工以切身感悟写成的小文章。

其中有一个女士：Linda陈。她的专业是法语，曾经担任过科特迪瓦的副代表，在布基纳法索、科特迪瓦等非洲国家开展业务长达8年，经历过科特迪瓦的内战，得过疟疾，遭过抢劫。她的感悟文章里写道：

据我所知，在外奋斗的华为人，都不会因为梦想、情怀、成就感这些东西，就选择远离亲人、朋友，奔赴海外。最初的动力，还包括通过自己的努力，让疼爱我们的亲人过上更好生活的愿景。

感谢华为，创造了一个公平的机制，“力出一孔，利出一孔”，只要做出贡献，就会得到相应的回报；感谢华为，搭起让人尽情演绎青春的舞台，撑起一片广袤的天地，让年轻的我们实现了多彩的梦想，在不断升腾跌宕中，扩展生命宽度，走出一片海阔天空。

Linda写得非常实事求是。“让疼爱我们的亲人过上更好生活”，这就是人性。华为人和非华为人和社会上所有人一样，都是人，人性都是相通的。

她感谢华为创造了一个公平的机制，“力出一孔，利出一孔”。“力出一孔”是任总的创造，指的是聚焦，资源的投入要聚焦。“利出一孔”出自管子，战国时期著名的思想家政治家，齐国的宰相，他的治国理念就是利出一孔。后面我们还会讨论这个非常重要的理念。

“只要做出贡献，就会得到相应的回报。”我们在基本法中是这么表述的：不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。在基本法中这只是一种假设，一种向员工的承诺，现实中是不是实现了？从Linda的这句话你也可以看到，她是认可的。实践层面上，华为实现了只要做出贡献就会得到相应的回报。

文化最深的层次就是假设的财富，真正驱动员工行为和努力的，是背后的动机。动机来自于它的一些基本假设，如果假设不断地被验证，它就会转化为信念。这就是文化。当员工发自内心地信任公司的这种承诺，这就说明文化落到了员工的心目中。

Linda还提到一个重要的观点，“感谢华为，搭起让人尽情演绎青春的舞台”。华为其实是有两个平台，一个是stage，一个是 platform，大平台，其中有技术的平台，有管理的平台，有客户关系的平台，等等。这些平台是支持员工做出优秀业绩的基础。《零边际成本》这本书讲出了平台模式的本质，一旦这个平台建起来，产品的扩展，服务的扩展，边际成本几乎为零。这些员工之所以能做出优秀的业绩，得益于华为的大平台，同时还有和他们直接相关的舞台。舞台就是机会。

在基本法中，我们就已经注意到了华为的整个分配理念——把机会的分配放在第一位。接下来才是物质的分配，责任的分配，权力的分配。首先是机会的分配，华为现在吸引顶尖的人才，靠的也是机会。这些人才如果是奔着收入来，他不一定到华为来，他在别的优秀企业也可以拿到同样的收入。但是华为的机会是非常难得的：一个是机会的前沿性，所从事的研究工作，课题的前沿性，挑战性；再一个，华为有资源的支持，你只有很好的idea，没有足够的资源来支持你， idea不可能转化为成果。所以机会的分配非常关键。

我特意了解了一下Linda陈的现状。她在科特迪瓦工作了不止8年，然后被调到法国巴黎政府关系部做负责人。她法语很好，而且在艰苦地区锻炼过，表现也很优秀。“只要做出贡献就会得到相应的回报”，这已经变成了员工的信念，变成被实践一再验证一再证明的事实。所以员工不怀疑这一点，只是一心一意地想着怎么去做得更好。

我还选了另一位有代表性的华为人，盖刚。他是路由器产品线总裁，2000年本科毕业加入华为，领导产品线在世界上第一个开发出400G路由器。当时，华为比友商早了半年，推出了400G路由器，并且商业化，这是非常重要的一个突破。他的感悟是：

我一直在想，是什么让我们最终实现超越，摘到了胜利的果实？是什么让我们愿意为不确定的未来努力奋斗？又是什么让我们十几年如一日地执着坚守？

我想，是华为公司给我们搭建了一个巨大的舞台，包容成长的代价，持续投资，压强投入，让我们尽情演绎华为IP的乐章；我想是爱，是我们的家人、可爱的同伴给了我们一片温馨的港湾，彼此温暖，相互鼓励，让我们熬过孤独，迈过坎坷，拥抱晴朗的天空；我想，是一群怀揣梦想的年轻人，为了“做世界第一的产品”无欲无悔地挥洒着青春的热血，即使再苦、再累、再艰辛，也一往无前。

盖刚也提到了“舞台”，给了他机会。并且一旦立项，华为就会持续地支持，项目中间可能走弯路，可能会有一些挫折，但是公司会包容，会持续地投入，会支持他们，直到取得最后的成果。

这个机会，这种舞台是很难得的。所以一个年轻的研发人员，工程师，能有这个机会，在公司的支持下，领导团队做世界第一的产品，他人生能激发出来的动力，就不是一般的动力了。

总结一下华为员工艰苦奋斗的意义，首先是为自己和家人的幸福，再是公司的使命追求引领并为之奋斗，为公司的成就感到自豪，是创造性工作本身所具有的挑战、兴趣、乐趣、成就感。他们能感受到，“世界因我们而改变”。

我的主张是，企业一定要领先，你不可能在现有产品、现有业务上全面领先，这需要的资源太多了，你可以先选择其中的一个关键产品或者是业务领域，在做好其他业务的基础上，集中你有限的资源，先在这一个点上突破。这个突破实际上是在检验你的核心能力，检验你的管理体系能不能做出世界领先的产品和服务？一个产品做到最优，做到世界领先以后，就好像孟子所言，“孔子登东山而小鲁，登泰山而小天下”。你在一个产品上聚焦成功了，就好像登上了东山，登上了泰山，能一览众山小。你会知道，下一步到底是做多元化，还是相关多元化，还是聚焦，你的战略也会很清晰的。

所以人寻求意义。奥地利心理学家Viktor E.Frankl在他那本名著《Men’s Search forMeaning》中有一句名言：It did not really matter what weexpected from life，but rather，whatlife is expected from us。翻译过来，就是我们对人生的期望是什么不重要，重要的是人生对我们的期望是什么。就是说，你能够认识到人生就是你的人生，你周边的亲人，你周边的朋友，你周边的组织、周边的事业，对你的期望是什么？这和李白的“天生我才必有用”含义相似。我这个材料、这个才能，一定要做出点事情来，一定要为社会，为组织，为客户，做出点贡献，这就是人生的意义。

如果每一个员工都能体会到这种人生的意义。那么组织的活力，组织的创造力，组织的坚韧性，是不言而喻的。

2.创新要包容失败

创新要宽容失败，给创新以时间。任总讲：什么叫失败，你走了此路发觉不通，你告诉你的同志这条路走不通咱们换一条路走，那也是成功。在人类长河中对未知的探索没有失败这个词。

我前面已经讲到华为的“先开一枪，再开一炮”，讲到《选择卓越》的“先发射子弹，后发射炮弹”，并行立项的解决方案，即使最后没有走到成功，被筛选掉了，这也不是失败，而是能证明此路不通。它也有战略贡献——避免了商业化开发阶段的盲目投入。

2008年，任总在PSST体系干部大会上讲话：

“从泥坑中爬起来的都是圣人”，研发要坚持开放与创新，要宽容失败。在研发上，相当大的内容是创新，但创新最大的可能是错误，而不是成功。如果不宽容错误，不宽容从泥坑中爬起来的人，那就是假创新，不是真创新。走对了路升得快，走错了路升得慢，但即使所有的人都走对了路，只有你走错了，也不要担忧。只要有后发之劲，就有机会重新起来。宽容失败的人，我们才有明天和光辉的未来，否则我们就没有明天。

有这样包容失败的氛围，员工才会勇于去探索。不能宽容失败的人，企业就没有明天。宽容失败是研究成功的关键，也是华为最关键的文化观。

3.要肯定反对者的价值和作用

（1）一定要让蓝军有地位

创新是一定有风险的，对未知的探索，不是谁都能看得很清楚的。真理可能是在少数人手里，或者往往在少数人手里。因此，在华为的研究领域，有蓝军和红军的设置。红军是主要承担开发的队伍，而蓝军专门批评红军，挑红军的毛病，否定红军。

“我们在华为内部要创造一种保护机制，一定要让蓝军有地位。蓝军可能胡说八道，有一些疯子，敢想敢说敢干，博弈之后要给他们一些宽容，你们怎么知道他们不能走出一条路来呢？蓝军想尽一切办法来否定红军，就算否不掉，蓝军也是动了脑筋的。三峡大坝的成功要肯定反对者的作用，虽然没有承认反对者，但设计上都按反对意见做了修改。我们要肯定反对者的价值和作用，要允许反对者存在。”

红蓝军的 PK，使得红军的方案，在开发阶段就能够接受不同的观点、不同的思路、不同的方法带来的挑战和检验，从而提高它的成功率。

（2）反者“道”之动

在华为内部的社交平台心声社区上，员工可以去发表各种意见，批评公司，甚至批评领导都可以。任总常提到一个员工写的《任正非10宗罪》，说这就很好，有反对的声音，还总结出10宗罪。他说：

心声社区有一篇批评SDN（软件定义网络）的文章，我不在乎他的意见是否正确，在我们公司，有敢站出来反对的声音，这就是伟大。你们红军也可以写文章，蓝军先攻，红军再守，进行博弈，意见多了就会产生思想井喷。

这就像《老子》所言“反者，道之动”。反对的、对立的力量，实际上是推动事物发展的必不可少的动力。这是创新不可缺少的力量。

4.建立公正公平的价值评价与分配制度

（1）坚持责任结果导向

责任、结果，实际上是两个标准。对于那些可以直接产生量化结果的岗位和业务部门，贯彻结果导向的考核体系。结果导向，就不是很追究过程中的动作，是不是规范，是不是符合流程。

但是对另一些部门、岗位的员工，当期是不产生结果的，你没办法用当期的结果来衡量。比如，从事研发中的战略性的项目，是长期的项目，一个项目的开发可能需要多年。刚才提到的5G开发团队，用七八年的时间，坚持下来，才使5G的设备技术、解决方案，到标准，到专利，形成体系，现在还在不断改进，不断优化。类似长期开发项目的这种岗位还有很多。许多支撑性的岗位，支撑性的部门，还有从事财经管理、人力资源管理的部门，都属于责任导向。

当然如果仔细地去推敲，责任也是可以衡量的。我指的责任和结果，在英文里，结果是result，责任是performance。你可以把performance翻译成表现，也可以翻译成绩效。那么过程中的一些表现，也是可以衡量的。

（2）坚持按贡献拉开分配差距

按贡献拉开分配差距，就是要给火车头加满油。任总的导向是：“公司的价值分配体系要向奋斗者、贡献者倾斜，给火车头加满油。差距是动力，没有温差就没有风，没有水位差就没有流水。”这一点，华为遵循的是高技术企业的普遍规律。

高技术企业不同于传统企业，其中的个人表现服从幂律分布，换言之，真正创造出最大价值的这些人才，在人数上的比例其实是很小的。传统企业与高技术企业相反，处在中间的这部分人，他们的技能责任心，对企业的忠诚，兢兢业业等，是企业创造价值的主力；那些有突破性成果的顶尖人才，给传统企业带来的价值创造贡献，其实并不是那么大。

比如，比尔盖茨认为，一个杰出的软件编译工程师，他的贡献可以达到员工平均水平的1万倍。按这种幂律分布，绝对按贡献大小来确定薪酬的话，那薪酬制度非崩溃不可。现实中，企业吸引顶尖人才，尽管付出了高薪，实际上他们的贡献远远超过所给的薪酬。

在华为，薪酬的概念包括工资、奖金、福利、津贴、股权和分红等，是个很宽的概念。另有待遇，属于公司费用，不在薪酬之中。观察华为的薪酬特点，我认为上图是很典型的工资曲线，虽然我没有数据直接支持这个曲线。

华为的入职薪酬，现在逐年在提高。以前是入职的薪酬高到和现有岗位员工的薪酬倒挂，给人力资源管理带来很大的挑战。现在薪酬倒挂的现象不是很明显，因为华为整体的薪酬水平很高。加大入职薪酬工资水平，有利于吸引优秀人才，同时，员工总是从低级别向高级别成长，这个过程中，在低级别的工资上，加大薪等，可能达到的水平甚至超过一些中级岗位。只要他业绩优秀，只要他的贡献值这个钱。因为这个阶段的员工，在公司工作两三年，或者三五年，可能还处在低级别岗位，但是他熟悉了公司的技术诀窍、管理、政策文化等，自己学习能力很强，素质很高，进取心很强，又很年轻，很容易就被外部劳动力市场、外部企业给挖走了。所以他们的工资一定有很大的弹性，一定要能上得去。

华为的员工进入中级水平，相对来说薪酬就有一定的规律，不能忽高忽低的，否则公司制度也没法操作。中级水平员工就有了配股，每年配股的分红收入会占到整个薪酬的很大一部分，这就不完全依赖于公司。

进入高级别、高层，当然工资会更高。但这时候来自股票和分红的收入，已经超过了工资的收入。关于薪酬模式，华为这些年还在探索。比如，任总提出“少将连长”。为什么这么提？

现在华为的一线销售人员，销售工程师，销售主管，接触的客户层次远远超过了当年刚进入市场的层次。已经不仅仅是运营商采购部门，或者运维工程师这个层次，可能接触到运营商CEO，高管，甚至国家的总理副总理，邮电部长副部长这个层次。这就对代表处主管的素质提出了很高的要求。

华为原来从代表处成长起来的，有经验的，有能力的这些人，现在已经进入机关做管理，进入到公司中高层了。现在华为必须以政策导向，使他们重回一线。政策中很重要的一点就是工资。华为工资制度是“以奋斗者为本”，概括为16个字：以岗定级，以级定薪，人岗匹配，一岗一薪。岗位变化了，薪酬也跟着新的岗位走。对这些重回一线的人，不能因为岗位改变，按原来代表处代表的级别定薪酬，那样和他之前的薪酬就有了差距。

所以任总从业务角度提出了“少将连长”，至少保证人力资源的薪酬制度、晋升制度有很大的弹性。而且，将来华为在一个国家设立的代表处，可能要负责华为整个产品组合在这个国家的拓展。华为的市场体系，经过2010年到2014年这几年的摸索，发觉还是要以区域作为主维度，来建立销售组织。那么产品维度、客户维度和区域维度必然形成一种矩阵体系。这种矩阵体系的管理非常复杂，会形成多头领导，它违反一些基本的管理准则，比如统一指挥准则、集中领导等，会给人力资源带来很复杂的要求和挑战。

（3）对从事战略和长期项目研发的员工的分配方针

对从事战略和长期项目研发的员工，应该采取什么样的分配方针？我对华为的观察，第一个就是“不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报”。刚才员工的感悟也印证了这一点。还有一个重要的方面，就是“利出一孔”。这是华为最初对高管和骨干员工进行分配的一个源头：收入原则和分配原则。任总在2012年新年献词中有一段话：

我们坚持利出一孔的原则。EMT宣言，就是表明我们从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来自于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。相信我们的人力资源政策，会在利出一孔中，越做越科学，员工越做干劲越大。我们没有什么不可战胜的。

实际上对从事战略性的长期项目研发，还有市场、供应链、制造、用户服务等方面的项目的员工，分配政策的关键点就是“利出一孔”。“利出一孔”的思想，出自《管子，国蓄》：

“利出一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵半诎；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡。先王知其然，故塞民以羡，隘其利途。故予之在君，夺之在君，贫之在君，富之在君。故民之戴上如日月，亲君若父母。”

福禄赏赐、物质条件等谓之利；孔，源于铜钱的小孔，也就是途径。这段话本意是国家采用政治经济法律等手段垄断全国所有资源，并控制了社会财富的分配，集所有“利”于一身，国民要生存和发展，就得仰仗国家。显而易见，这是集权体系下给君主治国的建议，但我认为其中有很宝贵的思想，可以引用到企业管理之中。

任总曾经到北京的中科院、北大、清华、北航、北理工，和专家、领导、科学家座谈，座谈会上的发言，汇总整理成文章《向上捅破天，向下扎到根》，挂在网上。任总文章里谈到，华为目前的增长，实际上不是被美国限制住，而是被我国的产业现状限制住了。华为能设计出芯片，但华为是轻资产投资，不能既设计又制造，芯片的设计、制造全都包下来是不可能的，所以需要产业链的支持。

其实这些话背后是有潜台词的。华为走在前头，但是我们的产业，我们的基础研究，没有跟上产业的发展，这是我们国家的现实。好在“十四五”期间，这个问题将引起足够的重视，前途充满了希望。但是毕竟这个事实导致了头部的领先的这些企业，现在受到了美国的打压。进入实体清单的已有300多家企业，受到了美国不同程度的打压。

本来基础研究应该超前于、领先于产业的发展，美国采取的是管道策略。大家有兴趣可以看一本书《先进制造》，主要介绍了国内外先进装备制造领域的发展状况，包括机械、电力、交通、能源等领域的装备制造的应用。一些国家的高新技术开发局，是把资金投在基础研究上，也就是管道的前端，突破了以后，再向应用研究扩展。这时候，商业投资或者资本就进来了，然后扩展到制造部门，最后变成市场上的产品或者服务。

国家一定是在最前端去投资，而不会投到末端去，这样能更好地推动整个产业的发展。而且国家现在是有力量的，能够缩小差距。我们的前端为什么落后？我个人的看法是，利出多孔了。国家投的没那么多，但是少也可以集中，可以聚焦啊。华为就是聚焦。搞研究的、搞长期战略项目开发的员工，不会担心他的收入比市场体系里的低。奖金一定是和业绩挂钩的，会有差距的，但是工资不低，级别不低；级别不低，配股的数量就不低；配股的数量不低，分红的数量就不低。所以整体上收入不会差多少。同时，通过参与这种难度很高的、很领先的项目的开发，个人的人力资本增长是无形的财富，比起前端直接做合同的员工，他的人力资本增长更显著。所以从利益角度来说，也是合算的，更何况华为给工作赋予了意义。

要让研发真正做出点东西来，分配的问题一定要解决，要让从事长期战略性研发项目的员工没有后顾之忧。

5.程序公正与信息透明

用程序的公正，信息的透明，来保证评价的公正和分配的公平。主要体现在以下三个方面。

（1）坚持集体地讨论干部，集体地使用干部

任总2002年有个讲话：《认清形势，坚定信心》，明确讲到：在干部使用方面，一定要坚持集体地讨论干部，集体地使用干部，不要少数几个人在一起就把干部圈定了。最重要的是在干部的任免上千万不要拉帮结伙，不要因为是我的干部就帮助说话，要帮公司的利益说话，帮公司活下去说话。

不光华为这么做。谷歌前首席人才官写了本书，翻译过来书名是《重新定义团队》，其中写到谷歌一直坚持的一个人力资源管理原则，就是集体评价员工和管理者。怎么用程序的公正性，来确保评价结果的公正性？这很重要。企业人力资源的公正性要靠程序的保证。

（2）公开透明地发布文件，开放言路

无论哪个企业，员工免不了有怨气，有不同意见，甚至批评意见，要有一个释放的窗口，华为的这个窗口是“心声社区”。华为通过内部的社交平台“心声社区”，发布公司文件，发布创始人任总、轮值CEO们的讲话，公开透明跟帖。员工跟帖里说什么的都有，这由员工去说。但从这些跟帖中你会看到，凡是能够跟上去的，特别是有反对意见、批评意见的，都是经过仔细慎重地思考，其中的价值含量，意见的正确性是很高的。通过平台开放言路，暴露问题，基层运作中的一些问题，也可以暴露出来。

（3）公司的管理是一个耗散结构

从深层次看华为人在“心声社区”公开透明地暴露问题，其实符合任总说的，“公司的运作应该是一种耗散结构，应该让公司在稳定与不稳定、平衡与不平衡间交替进行，这样公司才能保持活力。”

与其把员工的怨气，员工的批评、反对意见都压着，让员工没有一个途径去释放、去发表，憋到最后，一旦某一天某个环境下胀破了，这个企业恐怕就会遇到很大的危机。不如平常就把这种负面的能量耗散掉，把它释放出去。

6.战略性地管理人力资源流动

这里所说的“流动”，包括晋升，横向的调动，等等。

（1）坚持从成功实践中选拔干部

“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”。这两句话出自韩非，原话是“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”，两句话说的是一件事情：猛将也好，宰相也好，一定要有基层的历练，要从基层中打出来，升上来。

为什么华为把韩非原话改了？和任总讨论这两句话的时候，任总说，宰相必起于州部，州就是地方官，部就是内阁，从内阁出宰相，在华为不适应。高级领导人必须要有独当一面的历练和成功的绩效，不能从专业岗位上一直升到副总裁这些高级岗位上。如果这样，他的视野，他的立场，他的全局观，包括综合能力，都会受到限制。所以改为“宰相必取于州郡”。我认为这等于封住了一条升职的路，但高度强调了干部既可来自州，也可以来自郡，强调了干部必须有独当一面的经历，只能来自于基层的绩效成功的团队。这是正确的。

（2）加大对业绩优秀的中、基层员工的破格提拔

华为在不断加大对业绩优秀的中基层员工的破格提拔，尤其是在研发团队里。因为一个研发人才再优秀，他的最佳创造年龄段也就是短短十几年，十几年过后，他应该能够进入到架构设计、系统设计层面上。如果还是做程序或者码工，华为规定了退休年龄，该退的就要退，所以要让那些优秀的员工尽快破格提拔上来。原先这类破格提拔只是一种示范效应，随后数量就开始增加，直到现在，每年破格提拔的大约能达到3000多人。当然华为研发工程师有将近10万人，3000多人约等于3%的比例，即3%的破格提拔率。

近几年华为员工的入职素质越来越高。网上都有数据，2019年从清华招了184位本科、硕士、博士应届生，北大、复旦是100多，交大是200多，浙大是400多，中国科技大学270多，西安交大，哈尔滨工业大学，北航，北理工等也给华为输送新员工。华为新员工的传统来源，像成都电子科技大学，西安电子科技大学，华中科技大学，每个学校都是招600多人。

招进来的这些学生平均素质在提升，优秀人才更是不乏其人。任总说的，要使优秀员工在最佳的年龄，在最适合的岗位上，做出最佳的贡献，得到合理的回报。如果不能在他们最佳的年龄段，基于业绩，基于表现，把他们破格提拔，放到更合适的岗位上，承担更大的责任，做出最佳的贡献，那就把这些人耽误了，可能他们就会离职了。这是对人力资源管理的很大的挑战。

（3）保持制度化的干部淘汰机制

华为的干部淘汰，任总明确讲过：要保持公司的长治久安，就要保持正确的干部淘汰机制。不管你是高级干部还是创始人，都有可能被淘汰掉，包括我。不然，公司就不会有希望。公司不迁就任何人。

华为的干部，是在现任的岗位上实行末位淘汰。淘汰以后有两个选择，要不就是回到晋升前的岗位，再努力还有机会上来；要不就是去战略预备队，在你喜欢或者热爱的方向上，在你期望的方向上再充电，重新接受选择，重新上岗。总之要有一种机制，使得淘汰制度化。

三、华为未来面临的挑战

1. “根科技”的基础理论创新

华为未来面临的挑战还很大。所谓“向上捅破天，向下扎到根”。向上，要构建牵引行业发展的能力，构筑领导行业的能力；向下，重要的平台及支撑系统要做到根，要开展对功耗，AI，石墨烯等基础技术的研究，只有在理论上突破，才会有真知灼见。

基于目前基础研究的现状，华为不可能等着国家，或者是国内的大学、科研院所的基础研究跟上来，然后自己再发展。华为曾经用的办法是，支持大学教授做基础研究，华为不要专利，不要署名，不要成果的共享，只是要研究选题的技术路线，和研究过程中解决新问题的解决方案这些信息。

科学无国界，科技走到前沿以后，科学家研究出来的成果，是一定会发表，不会让它埋没的。但是问题在于在顶级期刊上发表论文，一审二审三审，最后排队发表，整个过程恐怕得两三年。真正前沿的突破性技术，等不得成果发表论文以后，再启动开发过程。在它研发的过程中，就能够捕捉到最新的动向。

大企业也要从事基础研究，在国外就是这样。AT&T有贝尔实验室，IBM有研发实验室，都是在从事前沿性、基础性的研究，以支持这些大企业的发展。

2.管理不确定性

未来的管理，我认为，会越来越从确定性的流程性的管理，延伸到或者转向对不确定性的管理。前面讨论的华为的创新管理，其中很大一部分就是面向不确定性的管理。何况现在的不确定性，不仅是技术创新方面的东西。对中国的优秀企业而言，还增加了供应链连续性的问题，即供应链的风险，以及国际政治方面的不确定性。

这些都是很大的挑战，需要从战略高度解决供应链的连续性问题，以法律遵从的确定性应对国际政治的不确定性。

3.方向大致正确，组织充满活力

怎么在不确定的未来中，探索正确的战略方向？如果一开始就看错了，看偏了，怎么能及时纠偏？

2017年我列席了华为的战略务虚会，本来是讨论技术，最后的结论是两句话：方向大致正确，组织充满活力。未来不确定性探索的项目要看得很准，不容易，但是方向大致正确就行，中间还可以及时调整。但调整机制来自何处？来自组织要充满活力。

所以这个结论很大一部分要落实到组织上去。这第二句话比第一句显得还更重要。一旦出现了方向上的偏离，能够由有活力的组织及时调整过来。组织要充满活力，不光靠薪酬机制，前面讲的允许反对意见，开放平台，蓝军等等这些机制，都是组织活力的体现。华为还要持续解决的问题是：怎么简化平台的管理复杂性和增强一线业务单元的活力，以敏捷地响应市场变化？如何吸引、激励和留住天才员工，形成天才成批来、明星员工脱颖而出的文化与机制？我认为，华为未来的组织模式，应该是“平台+精兵团队”。

4.长期坚持艰苦奋斗

从网上数据看，华为的人均薪酬大概接近80万人民币，约为11万5000美元。华为现在20万员工，算下来就是230亿薪酬，占销售收入18%左右。工资总额占销售收入的比例，控制在什么水平最合适，多少比例最佳？最早华为定的18%，后来由于华为超前的人力资源投入，人力资本增长的目标优先于财务，所以人均薪酬占销售收入的比例，一度达到24%，但是华为还能承受。研发的高投入加上工资的高比例，华为还能有8~10%之间的利润率。所以华为真是尝到了研发投入的甜头了。现在薪酬占收入的比例降下来到18%，这还是业界最佳水平，达到了人力资源的最佳和薪酬的最佳的状态。

人均薪酬业界最佳，这样至少在薪酬上可以保证吸引到业界最佳的人才，同时，薪酬总额或者工资总额占销售收入的比例又具有竞争力，这就是最佳状态。不会因为一点利润率，最后把工资总额卡掉了；也绝不会有用降工资总额的方式来保利润率这种事情。提高利润率的关键是提高劳动生产率，而提高劳动生产率，研发、管理、数字化等制度都是相联系的，不是一招一式就能够解决的问题。

四、结束语：成功不是一位引导我们走向未来的可靠向导

富裕了，就容易懈怠。长期艰苦奋斗，不可能自发地实现，而是要有制度保证。用任总的话来说：

如果一个公司真正强大，就要敢于批评自己，如果是摇摇欲坠的公司根本不敢揭丑。如果我们想在世界上站起来，就要敢于揭自己的丑。正所谓“惶者生存”，不断有危机感的公司才一定能生存下来，因此华为公司是一定能活下来的。

总之，惶者生存。成功不是一位引导我们走向未来的可靠向导，不断有危机感的公司才一定能生存下来。

今天的讨论就到此为止，谢谢大家。