文|中外管理 庄文静

责编|胸怀天下

阿里女员工被侵害事件持续发酵。一个事实是，由于外部收购以及内生增长，员工数量快速膨胀，阿里元老创立的企业文化，正在遭遇稀释。截至2021年3月，阿里巴巴的全职员工高达251462人，而2020年同期的人数仅为117600人。阿里就是太大了！而且这种“大”还不是来自内生一一因为来不及，必须快速圈地。所有的互联网神话，如果过了生存关，最终都绕不开看似老掉牙的“管理”——不存在什么新物种。

互联网行业已经告别了野蛮生长时代，正在进入新的发展阶段？毋庸置疑的是，“玩模式”已经不管用了，任何组织都要看管理内功！而告别野蛮生长后，互联网公司的组织意识已然觉醒。

穆胜企业管理咨询事务所合伙人、纽约大学Stern商学院访问学者娄珺，在接受中外管理专访时表示：过去的互联网世界，是资本推动企业快速俘获产业红利，对于组织管理是相对忽视的。大部分互联网公司有“钱多”的底气，习惯用若干粗放的方式来解决组织管理的问题。用钱买员工的时间是一个很典型的例子，如推动996、大小周工作制。再者，用钱挖能人，股权强激励，文化打鸡血……总之，大干快上是常态，而在高速增长阶段，这种方式就足够了。

当下，互联网的产业红利开始消失，流量成本居高不下，流量转换效率降低，各赛道基本有头部玩家，且进入了存量发展阶段。更重要的是，政策对于一些粗放发展的互联网行业开始收口，进一步压缩了他们的生存空间。比如，信息安全、垄断嫌疑、算法逻辑、工作伦理（如某互联网大佬说：“996是一种福报”）……都让互联网公司或多或少受到了质疑。

“在组织管理上，互联网企业一定会进入精耕时代，他们必然要依靠自己趟过深水区。”娄珺说。

玩模式不管用了，要看管理内功！

那么，靠资本红利推动起来的产业，其商业模式也会在资本消退期遭遇巨大的挑战。在没有办法玩“模式”的时候，就要看管理内功了。

尽管这些贯彻五天工作制的举措获得了大多数网友的一致好评，但我们看到许多互联网公司的员工，对因为取消大小周而致使薪酬降低的事耿耿于怀，甚至要求“我们就要继续加班”。对此，娄珺对中外管理表示：“一家公司出现这种局面实际上是双输，是在为过去的粗放管理买单。企业认为自己有钱，拿钱买员工的时间，员工默认了出让自己的时间可以赚钱，于是关注的是时间的付出，成为了被工作拴住的‘社畜’。但企业真正需要的是员工的时间吗？员工又真的愿意成为‘社畜’吗？如果企业能够衡量出员工创造的市场价值，基于业绩进行激励，他们就不会纠结于时间，就不会有这种双输。”

事实上，加长工作时间，可谓最简单粗暴的提升工作效率的方法，而这又是最偷懒的管理方式。在加班文化盛行的互联网公司，其中一定不乏浑水摸鱼者、磨洋工者，而对于一些单身员工来说，与其窝在租住的小屋，不如在公司里加加班，还能有钱赚、长本事，不是一举多得吗？

但作为组织，此时有没有真正的重新思考如何激励员工，来提升每个人的工作效能呢？

“当前，互联网公司的激励普遍存在一定问题。即使是号称创新的模式，也仍然是在项目制的基础上，加载OKR的目标分解形式，用传统方法来考核业绩，再发点增量奖金。而股权激励这个过去的法宝，越来越显示出局限性，毕竟产业红利消失，大多互联网企业也不在迅猛增长的窗口期里了。所以，他们必须要找到新的激励机制。”娄珺一语道破。

告别野蛮生长，组织意识觉醒了？

近半年来，多家互联网大厂都在不约而同的谈“组织”，也说明他们已经意识到组织的重要性。“经过了过去的折腾，在当下的环境压力下，互联网公司开始正确认知组织管理问题，这是好事。显然，互联网企业对于组织的认知，也应该更上一个层次了。既然抢滩期已过，外部不确定性进一步增加，互联网企业显然就需要精耕细作，挖掘深度的产业红利，这必然拷问他们的组织能力。”娄珺对中外管理说。

随着互联网公司的市场环境渐渐度过了野蛮生长时代，必须要通过提升组织效能和人力效能的提升，才能进入持续发展的阶段。

“人力资源效能是组织能力的最佳代言。但对于大多互联网企业来说，他们仍然将人力资源简单看作一种成本，在用预算思维来做人力资源管理。未来，他们应该将人力资源看作一种资本，用投产比的思维来做人力资源经营，这意味着要高度关注人效。高人效，必然来自科学的组织建设。先别谈组织创新，先回归常识，把组织的基本功做扎实！”娄珺表示。

互联网公司如何实现组织创新？

那么，互联网公司在做组织建设时，有哪些特别需要注意之处？有哪些特别的关键点和重中之重？互联网企业的组织建设，如何打造？要分几步走？

“组织建设是个大话题，我们不妨将其分为组织管理和组织创新，前者是练好基本功，后者是在传统组织模式上进行突破。”娄珺说，“对于组织创新，我们认为就是在追求转型为‘平台型组织’。”

而其关键在于，企业有没有打造出一种机制，让员工能够得到更多的赋能（有能力干）和激励（有意愿干），让他们释放出自己与组织的潜能。其实，每个企业都有潜能，往小了说，是员工被压抑的能力和意愿；往大了说，是员工可以盘活的一切资源。”

娄珺认为，要实现激励和赋能这个结果，需通过三个方面的变革来实现：

一是组织结构变革，企业开始在组织结构上扁平化，打破横向的部门边界和纵向的层级，以更多灵活的小经营单元来作战。

二是激励机制变革，打破原有的僵化薪酬结构，让员工越来越多地参与价值创造的分配，分享经营单元（而非全公司）的利润，成为合伙人。

三是赋能机制变革，即实现人才的即插即用，基于业务需求批量复制人才。这意味着要打造一条围绕作战场景的高效并稳定的人才供应链。