这几年，中国的经济快速发展，为了适应改革的步伐，很多大中型企业开始转型升级。同时，我国的中小企业发展也面临许多新问题、新矛盾，部分企业还出现生产经营困难的情况，逼迫着中小企业转型升级。在多变市场生态环境中，创新能力成为综合能力的核心，各种业务流程，不同的价值创造，环环相扣，紧密相关，就需要系统综合的能力素质。中国第三次人才危机主要体现在缺乏“创新综合能力”的精英。

前几年，我就经常听到企业中的HR们在抱怨招聘难，而2016年起就有更多的HR在环境变化面前感到有些束手无策、焦头烂额。

一，民营企业哪里出了问题？

首先，民企早期管理隐藏问题，后天改造艰难

民企早期管理隐藏了许多问题：如内部机制不健全；或机制老化，按部就班，诸如论资排辈、荣辱“难”共、毁誉相争，权益不公；或高层分裂，宁做鸡头，不做凤尾，结果轻而易举地被对手各个击破。

其次，信息时代高速发展，认识理念相对滞后

信息时代的飞速发展与技术改造的相对滞后，导致企业发展后劲不足。民营企业大多为劳动密集型生产企业,这种生产模式注定了企业不可能拥有高科技含量的生产设备和先进的生产技术。与此同时，民营企业由于其先天的原因，管理者的认知也制约了企业技术更新的速度。

最后，观念转变困难，人才出现断档

大多数民营企业家都非常重视人力资源，但现实条件下大多数民营企业却面临着严重的人才危机和信任危机。原有队伍相对稳定但水平一般，高端人才难以留住，存在断档现象。不少民营企业家存在“资本雇佣劳动力”观念，认为只要有高薪，市场上多的是优秀人才，而没有从思想意识上真正重视过人才和他们的人格尊严。加之民营企业的一些管理模式使优秀人才难以真正融入，因此，他们对企业没有认同感和长期扎根的观念。

二，民企如何转变？

第一，始终保持企业增速发展

在中国“赚快钱、捞浮财”的好日子正在远去，未来中国市场的机会将有很大可能来自中国的消费市场升级。经济的转型将带来经济增长动力的转变，也会带来市场热点的转换，企业在经济转型期如何保持增速，是发展的关键。

第二，改变“一言堂”的状况

创业初期，创办者的勇气和决心是支持企业在最稚嫩的情形下生存下来的最原始力量。此时，企业的成长命系老板一念，“我”（老板）大于“我们”（企业和企业的所有人），“我们”由“我”决定，老板的风格、魅力、意识决定一切。此时，企业的发展主动靠老板在一线抓机会，企业的发展在某种意义上是靠老板一个人的勤奋和技巧。

第三，去亲缘化，建立纠偏机制

我国目前的许多民营企业都选择了家长式管理模式，管理体制主要表现为“家族”和“亲缘化”特征，实行集权化领导、专制式决策，经营者既是资产所有者，也是资产经营者。而缺乏科学化的管理理念和“纠偏”机制。

三，民企和外企不同在哪里？

薪酬理念不同

民企：低固定+高浮动，强调出成绩

外企：高固定+低浮动，追求安全感

工作模式不同

民企：干事业，首先要勤奋；加班加点是常事，一个萝卜多个坑

外企：工作与生活要平衡；专业化分工，一个萝卜一个坑

评价模式不同

民企：自己干；忠诚+模糊绩效+全面能力与贡献

外企：授权他人干；清晰的绩效管理体系与流程；

管理手段不同

民企：解决急迫问题+迅速见效

外企：体系建设+最佳实践

深层次的制约因素还有：

老板是“实”老板，团队是“虚”团队

空降兵风光进入，老资历冷眼旁观

企业引人盼结果，新人上任三把火

关羽千里走单骑，华容道下英雄冢

四，聪明的民企怎么玩转人才？

从外来人才、民营企业和名企成功案例三个方面畅谈精英人才甄选和吸纳之道。

1．外来人才通常需要跨越“四大转变”

从平台到舞台

从职业到事业

从存在到存活

从成功到成长

2. 从“选、用、育、留”到“选、融、育、激、留”

大家可以发现，对外来人才的管理理念改变主要体现在把单纯的“用人”，变成了“融、育、激”，所谓“融”，就是要让外来人才迅速融入企业，消除初入公司的不适感和陌生感；“育”指的是培育人才，给他成长的空间和时间；而“激”，则正是针对高端人才的特点，激发他们的创新意识，激起他们的工作热情，激励他们带动企业不断前进，这是“用”和“育”所不具备的效果。

3. 试举一些成功的做法

创造“空调环境”：复星“带土移植”与“龟鳖玩”

空调环境是打造适应外部人才发展的环境，加强硬件设施的配套，并配套相应人员，使得外部引入人才能够迅速适应和投入工作；“龟鳖玩”指的是海龟与土鳖一起工作的方式，能够使两种人才相互弥补和促进。

“批量”引入：百丽

批量引入是大批量的引入有经验的同行团队，并达到事半功倍的效果。

百丽集团不仅大量地引入了人才，而且成功完成了区域扩张。从对手公司大规模吸纳高级职业经理人，一下从外部引进了50多位高管人才。

导师“引导”：华为“全员导师”

导师“引导”，就是通过建立公司导师的方式，解决员工工作、生活、心理上的问题，使得员工能够快速融入公司，减少陌生感。

华为的“全员导师”是全方位的。不仅新员工有导师，所有员工都有导师；不仅生产系统实行这一做法，营销、客服、行政、后勤等所有系统也都实行这一做法。华为认为，所有的员工都需要导师的具体指导，通过“导师制”实现“一帮一，一对红”。

核心部门轮岗：万科“海外新动力”

核心部门轮岗就是在几个月之内，在重要部门学习锻炼，快速了解公司，明确运作流程，发现问题。使得外部人才快速转化为内部高管。

一些耶鲁、哈佛、牛津甚至麻省理工学院的优秀毕业生往往可以在几个月的时间内轮流在几个核心部门内实习。这就是万科开展“海外新动力”的重要尝试。到去年下半年，有12名海外毕业生陆续到位。

“快速”融入：“新动力计划”

在进入公司时，就已经有一定的关联，并在初期通过培训对公司高度认同，这种批量引入的机制，形成了团队的合力。这些渗透到各地的“新动力”打通了各分公司之间的人际壁垒，并助力了该公司在全国形成企业文化的合力。

“合伙人”共同创业：顺丰、华为 企业合伙人

采用合伙人制度，给高级管理和核心技术更多的机会，让他们可以创新、创业、分享利润，将企业利润分享给创造利润的人。

华为的核心价值观中有以奋斗者为本。什么叫奋斗者为本？就是我们的劳动和资本的分享。过去三年，劳动部分，即雇员收入增长大于我们的资本分享，也就是利润部分，而且这个利润的分享，不是少数人分享，分享的是现在的82000多名的合伙人。

（作者为博尔捷人力资源集团总裁、欧孚视聘联合创始人。）