作者：海南省新农村建设研究所 李长茂

先后创办并把两家企业并都带入世界500强的企业家稻盛和夫，在退隐13年后以年近79岁高龄的稻盛和夫重出江湖，以“零薪水”挽救陷入日本战后最大非金融破产案的日本航空公司，3个月扭亏为盈利，一年后创造航空公司全球最高利润率，取得不可置疑的成绩。同时稻盛和夫创办的京瓷公司，在50年中遭遇过多次严重的经济萧条，哪怕是在半年内销售额降了90％，但京瓷公司依然保持盈利。在应付经济萧条，稻盛和夫提到“全员营销、全力开发新产品、彻底削减成本”，这些都非常容易理解。

但稻盛先生还提到一项比较令人费解的对策：“在萧条期必须仍然维持高生产率。”为什么？

稻盛先生说：“因萧条订单减少，要干的活少了，如果仍然由过去同样多的人来生产，制造现场的生产效率会下降，车间里工作气氛会松弛。这种情况下，应该把多余的人从生产线上撤下来，让他们集中学习或做些车间整理工作，为景气恢复做准备工作。同时，制造现场留下必须的最小限度的人员，保持同最忙碌时一样的紧张的工作气氛，才能维持过去经过许多努力才提高上去的生产效率，这点很重要。……萧条期必须削减成本，但原有人数只做三分之一的工作，生产效率非常差，过去花了不少功夫，好不容易提高的生产效率，一下子破坏了，作业工序的效率迅速下降。作业效率一旦下降，订单增加时想要恢复原有的高生产率谈何容易，所以当时我只把三分之一的人员留在现场工作，三分之二的人去做平时无暇做的车间维修及清扫等工作，或举办哲学培训班，学习做人做事的正确规范。……调离生产现场的员工无论清扫还是维修工作都很认真，因此车间变得干净起来，工厂园子里筑起了花坛，大大美化了企业。当然三分之二的人不在现场工作，企业又要维持下去，前面讲的需要企业积累充分的内部留存，正因为是高收益体质，我们才做到了这一点。”

稻盛先生这些话听起来似乎也有道理，但我们很多企业管理者似乎不容易找到借鉴稻盛先生的真正原理和方法。我们把稻盛和夫先生的这个说法，同新希望集团总裁刘永好提到的这个案例对比起来，可能更容易理解。媒体报道，刘永好曾韩国参观韩国西杰集团下属的一家面粉厂，这家面粉厂每天处理小麦的能力是1500吨，有66名员工。但是在中国，相同规模的企业一般日生产能力只有几百吨，员工人数却高达上百人，即使新希望集团效率高于国内同行业标准，但新希望集团下属工厂250吨日处理能力的工厂也有七八十名员工，而日生产能力却仅有韩国工厂的1/6。刘永好还了解到，这家企业也在中国投资办过厂，地址在内蒙古的乌兰浩特。但设在中国的工厂与韩国本土生产效率居然相差10倍之遥。磨合了一段时间，韩国西杰集团觉得没有改善的可能性，就将工厂关闭了。同样的投资人、同样的韩国管理模式、在内蒙古的合资厂的设备比原厂10年建厂的韩国本土工厂设备更先进，竟然会出现这个现象？刘永好找到了这家工厂的厂长，虚心请教：“为什么同样的设备，同样的管理，设在中国的工厂却需要雇用那么多人呢？”那位厂长回答得很含蓄：“也许是中国人做事不到位吧。”刘永好最后认为，这种差距并非靠加强管理就能解决，管理者可以告诉员工应该怎么干，但是无法教会你干完这件还应该干其他的事，这种“补位”的意识完全要靠员工的自觉性。这里对刘永好先生的这个观点持保留态度。“补位”意识确实很大程度上靠员工的自觉性——但一个管理者如果仅仅“告诉员工应该怎么干”，而不懂得以身作则的制造现场氛围迫使一线员工“在空闲时间主动找事干”，不懂得以身作则地帮助一线现场的协作小组学会如何“补位协作”——这个管理者就不是一个称职的管理者。我们知道，现场工作不同工种协作过程中，必然有存在工序进度不一致的时候，如果工序超前的员工不懂得很自然地给周围衔接工序的员工很自然的协助，那么这种现场管理往往呈现一种懒散的氛围，这种懒散氛围就会大大降低工作效率，同时质量缺陷和返工的情况就会不但增加。但是，为什么同样是韩国管理者，在韩国能很好地领导一线员工进行“互补”作业，而在中国就不行呢？这不仅仅是中国工人素质的问题，打个比方，如果把一名缺乏互补意识的中国工人送到韩国工厂，如果周围的韩国员工都是在工作过程中都能互补协作，相信这名中国工人很快就能适应韩国工厂的节奏。也就是说，现场一线作业形成一种无形的压力，迫使一线现场的员工都“保持适度的紧张感”，都保持一个相对忙碌状态，这个时候，如果某个一线员工处于懒散、悠闲的状态——这名员工很自然成为一线现场的“异类”！为了避免自己成为一个组织团队“异类”，在一个相对忙碌的现场作业氛围里，那些已经完成自己规定程序作业的员工必然会在这种氛围带动下“主动找事做”，主动观察现场协作团队的成员是否需要自己帮忙，并“主动补位”。我们知道，很多问题隐患的滋生往往源于一线员工“忙中出错”、“着急中出错”、“情绪不好时出错”，但是在这种一个相对忙碌、员工“保持适度的紧张感”的现场作业氛围中，会出现以下状态：

l 进度超前的员工为了避免出现“别人都在忙碌而自己没事可干”的尴尬情况出现，就会下意识地在空闲之余“主动补位”，这个时候，不需要语言的沟通，进度落后、“繁忙”、“着急”的员工就会很自然得到来自合作伙伴的及时帮助，由于得到及时的帮助，进度落后的员工“忙中出错”、“着急中出错”的概率就会大大减少。同样，由于一线员工“空闲时间主动找事做”的时候，整个组织的不同员工之间就会很自然地进行相互“补位”、协助”，而很多“轻微事故、未遂先兆和“事故隐患”就是在这种“补位、协助”的氛围被消除。

l 进度落后的员工由于得到周围同事的帮助，他们“焦躁情绪”会得到很自然得到安抚，同时为了感恩、对得起团队伙伴的雪中送炭之帮助，这些“焦躁情绪”的员工也会及时调整自己状态——因为只有这样才能对得起现场合作伙伴的帮助；

对于一线员工素质参差不齐的组织，只有熟练工保持一定的适度的紧张状态，才能有效地对其他员工操作缺陷及时“补位”——当然在这种氛围下，更多员工被这种氛围所带动、感染，一方面会迅速从熟练工的身上有的放矢地掌握技术要领，另一方面在自己空闲的片刻会自然而然地扮演“补位”的角色。

进度落后的员工由于感恩身边伙伴的雪中送炭式的帮助，当他们在进度超前的时候，又会反过来帮助其他现场作业的伙伴。

至此，这种一线现场的团队员工“互补”、“补位”的意识就会自然形成。与现场互补作业同样重要的是——这种“互补”、“补位”的协作更是不同一线员工之间自发的经验、技术、智慧分享交流过程，也是不同员工之间敞开心扉进行智慧、心灵碰撞的过程。在这个过程中，不同一线员工之间的业务技能、工作技巧得到全方位的“升华”。这种实战性、分享性的业务技能的“培训”，往往会烙在参与员工的内心，效果远远高于“师傅教、学徒学”的培训方式。而且这种时时刻刻学以致用的交流碰撞，更能产生更多“触类旁通”的“发酵”效果。

相反，如刘永好先生所说“管理者告诉员工应该怎么干”，这个时候一线员工的反应往往有两个截然不同的结果：

一种结果是经验丰富的员工，他们能够充分领会管理者的指示，很好地贯彻管理者的意图，而且由于他们更接近一线现场，积累更多贴近现场的工作方法、工作技巧，他们的执行效果往往超过管理者的要求。那么往往会出现一种可能性——管理者非但不能有效帮助一线员工，相反往往会窒息一线员工的积极性！所以正如韦尔奇的下属、通用公司运出系统负责人卡尔·施莱默所说：“我终于发展出一套哲学：如果必须等到杰克·韦尔奇告诉你该怎么做，那么表示为时已晚。你有责任自己适应变化；对我而言，似乎是对付像垒球般大的挑战，就必须以篮球般大的对策去适应。”如果我们的管理者认为，自己一定比一线员工掌握的情况更多，一线员工必须依靠管理者指手划脚才能懂得如何工作，那么这个组织已经陷入危险当中。杰克·韦尔奇提到，在斯克内克塔迪的涡轮机工厂，工人咒骂他们使用的铣床。当工人们获得授权决定价值2000万美元设备的操作改革，结果是切削钢件的操作时间减少了80%，不仅加快适应了顾客需求，也降低了存货的成本。所以韦尔奇说：“说来真是惭愧，将近八九十年的时间，我们一直支配着设备的需求和管理着比我们知道得更多、做得比我们更好的人们。”

另外一种结果就是由于沟通脱节，或者由于管理者或者一线员工自身经验不足，或者由于注意力不够集中，无法有效贯彻规范工作的要求，如当时没有得到及时的纠正，就会留下问题隐患。

其实这个对策，经常被很多管理者忽略，但卓越的管理在这个问题的态度上，都异曲同工，如挽救日产公司法国人卡洛斯·戈恩“我的工作基本态度是不怕考验，轻松自如的应付突发事件，在工作中始终保持紧张感”。所谓轻松自如的应付突发事件，是沉得住气，但是自己随时要保持紧张感。这个紧张感体现的就是一种尽职尽责的工作态度。

无论是稻盛和夫、韩国西杰集团面粉厂管理人员，还是卡洛斯·戈恩，他们把这种“保持适度的紧张感”的氛围带到一线现场，不同员工的“补位”协作的氛围就很容易形成，工作效率就会大大提高，返工率就会大大减少，“轻微事故、未遂先兆和事故隐患”就会在无形当中消失。

来源：中外管理新媒体