企业内外部的自主性将是企业竞争的核心资源

陈春花我尊敬的管理学者，最近读到她撰写的一篇文章，称管理就是释放员工的激情。

出于对严肃学者的尊敬，我决定站出来说出一个真相，那就是管理不仅仅是释放员工的激情，还需要释放参与者的激情。在我们看来，下一代的企业不再可能只靠员工来生存，未来企业与当下企业最大的不同在于，企业的外部性急剧放大，其对企业的利润增长的重要性远远超过企业内部的员工。

从这个角度来说，如果管理只释放员工的激情，那企业将无法生存。所以，我认为，陈春花教授理解的管理完全是对的，但其适用性却只对了一半。

下一代的企业，我称之为宽公司，这是一种有别于现在所有企业模式和样式的全新的商业组织。所谓宽公司，就代表着企业内外将形成一体，不然，则企业所需要的资源无法流进公司，也就无法创造利润和价值，失去生存的基础。在我看来，管理不仅仅要释放员工的激情，还需要释放外部参与者的激情。

正如陈春花教授所言，激情将是企业最大的资源，也是企业最大的政治和最优良的企业文化。在宽公司的语境里，我将激情表述为企业化的自主性和社会化的自主性，

在未来，谁获得的企业自主性、积极性和社会的自主性、积极性越高，谁就有可能迅速成长为大家的企业，谁也就获得可持续性的发展。

有智慧的学者一下就会明白，这里谈的资源大多来自于人的价值观与情感反应，而不是所谓的投资和市场占有。

人的选择与决定决定企业的大与小，生与死，这似乎是没有很深奥的道理，但对这一观点的绝对认知却可以作为划断新旧企业的一个标致性的分界线。凡是看重资本与资产，认为这些是企业的核心的资源都是旧企业，当然，也并不是说，除掉旧企业的都是宽公司，毕竟宽公司作为一个未来公司，他有着与过往的企业模式完全不一样的成长思想，他整体地颠覆了旧企业的运营模式，最简单地说，旧企业是股东的企业，是员工的企业，而宽公司是社会的企业，是大家的企业。

宽公司的目标就是要收集企业内外部的积极性、主动性，使之转化成为企业生生不息的资源和动能，让企业在睡着觉的时候也在成长，成为地地道道的自成长企业。

成长为宽公司是现代企业的惟一选择

有公司史以来，商业社会经历过两大经典的商业组织模式，一是工厂，一是公司。工厂的封闭性是非常强的。工厂就是出资人的，是股东，员工在其中，只是一个熟练工，不享受工厂福利，按计件拿钱，与企业的关系严格维持在一个弱关系的形态之上。

公司比工厂开放多了，公司的开放并不来自于工厂主的善心，而是因为公司的发展取决于员工的积极性、创造性被激发和被唤醒的程度与规模。所以，这个时候，公司视员工为重要的资产，会给员工更多的时间休假，为员工提供更多的回报和福利，甚至于还会加强对员工的培训。

从以上的叙述中，我们很容易发现一个显而易见的问题，那就是工厂的发展和公司的发展基本上只能靠企业内部的股东、职业经理人和员工（其他雇佣人员或外协服务）来推动。为了让公司在竞争中有一个领先的地位，企业之间会产生十分激烈的人员竞争，这也造成了员工招聘及猎头业务的产生。

可以，仅仅招到优秀的人才却并不等同于企业业务的领先和企业高速的发展，人才错配的后果往往会带来的企业列车的偏离方向、低速，亦或是脱轨。一些企业主和职业经理人会发现，公司需要拿出大量的金钱来唤醒员工对企业的忠诚及奉献，但员工似乎很难被激发。

员工的价值观是如此多元，其遵从的文化又是如此地千差万别，而个人的工作目标又与个人的人生难纠缠在一起，使得员工很难一致性地投入到企业的发展之中。

大量的相关机构和企业在一起想解决这个问题都没有很好的效果，拓展训练拓到后来就变成食之无味，弃之可惜的鸡肋，企业文化入脑入心入模，最终发现是摆设，制度上墙上电脑，却很难激活激情。这也就是为什么企业发展到今天，数百年过去，而陈教授还在普及管理就是唤醒员工激情这样的常识的原因了。

无论是工厂也好，还是公司也罢，其最大的误区就在于，总想改变别人，总想左右和控制别人，却从来不把员工的自主精神和自主积极性交给员工，让他们来决定企业的发展，让他们来支撑企业做大。

在人力资本时代，有公司会打出员工是企业最大的资产的旗号，但在体制和机制上也很难落实。不过，有一种迹象是十分明显的，即那些企业文化有助于企业员工和社会力量参与的企业，其成功也来得快捷而且长久。

在互联网的时代，企业的边界完全放开，这个时候，企业内外的差别存在，但仅靠企业员工却难以支撑企业的发展。以小米为例，小米企业内部员工远比苹果、HTC少，但却顺利地将粉丝转化成为准内部员工。这些企业的外部性自觉地承担了企业的销售、推广等任务，使得小米在短短几年的时间内超越了众多业内大佬。

所以，再区别所谓的内外显然是不明智的，事实上，只有引进更多的外部性，企业才能成功。

引流外部性惟一的方法是实施他利益企业文化

他利益思维将成为通用的企业文化。我利益思维在大工业的时代已成为共同的价值观，这一点是不用怀疑的。然而，在互联网的时代，坚守我利益思维，就等同于坚守做小公司的理念了。

之所以这样说，最根本的原因在于，商业最本质的基础不在商业本身，而在于社会基本的形态和商业最基本的社会结构。

在互联的时代，个人已经脱离了时空所决定的信息孤岛状态。个体已不再是处于孤立形态的个体，个体只要愿意，就可以十分方便地了解其他个体的状态、情绪及想法，这样的基础的出现，会让个体能够很方便地协调各自的立场，最终形成一致性或相对一致性的结论。

这也就意味着，在大工业时代，公司相对于消费者的强势会消失于无形，公司和消费者之间的原子状况，转变成为对等的谈判状况。

公司的强势不再，也表明了公司需要放下身段与消费者协商。在笔者看来，协商比民主更为有价值的价值取向。

以美国为首的西方世界常常拿民主说事，殊不知，民主在互联网的时代，是一个十分落后的话题和价值取向。如果民主如此有效，在价值上高于其他的价值观，为何西方会衰败和堕落。如果民主能结幸福的果，结慈善的果，为何台湾和香港会如此变态，而美国也不至于出现选差的民主现实。据民调显示，2016年的大选，民主党和共和党的候选人其被讨厌率都超过了百分之五十六。人民的意愿到底表现在哪个方向呢？

他利益思维是互联网时代企业必备的一种战略文化。或许很多不以为是或者根本上就是十分反对的人会说，我利益思维又能怎么样，人不为己，天诛地灭。从现实的实际来看，这样的思维真的会占上风，而且，对于实际的效果而言，他们往往是胜利的一方。

问题在于，决定企业成败的不是资源占有，更不是实力的大小，富可敌国的公司从来都不缺少，问题在于，富可敌国的公司的衰败也并不鲜见。实力为何靠不住，而财富为何不可相信，最重要的关注在于，在变化的环境之下，还延袭传统的思维。

关于互联网，相当一部分商业参与者都会谈到互联互通这样的认知。不过，真正的前瞻者会发现，互联网并非技术的话题，互联网最大的改变是他彻彻底底地改变了社会资本的结构及运营方式。

什么叫社会资本，简单地说，就是社会网络和各类参与者，他与现实社会中所谈的社会资本，即政府之外的民间资本不同，社会资本实际上是一种社会学的概念。社会资本即社会网络，即社会中的人到底是在跟谁联系，联系的方式是什么样的，频率与动机是什么样的。

社会资本结构的变化也就意味着新的社会关系及社会生产力的变化。不要小看这样的变化，事实上，这是一种根本的变化。在封建社会之前，血亲是社会关系的主体。虽然说，中国文化与西方文化有诸多的不同，但血亲的烙印是显性的存在的。

中国社会之所以变得如此复杂，最简单的解释就是，宗法的基础被破除了。当大部分的年轻人离开家乡到城镇打工的时候，考核的主体就不再是血亲所推崇的孝道及衣锦还乡了。宗法的根本在于血亲的凝聚，但血亲如睡莲一般四处分散之时，血亲的重要性会大为降低。

族长的权威或许抵不过主管的一道命令了。

中国现在谈城镇化，但事实上，相当一部分的决策仅从经济的角度来看待这种变化，却没有从社会结构的整体颠覆这样的高度来看待问题。城镇化的实质到底是什么？不是户口的转移，更不是财产的转变的，真正的变化在于，城市经济的发展及城市经济所迫切的公共性。

问题在于，在大量的城中城即宗法维系的社会结构依然存在的情况下，城市经济会怎样来发展？公共性的不足，意味着成本的居高不下。

当下的中国经济，在宏观上，是基于资源思维的，这是大工业时代约定俗成的一种思维方式。基于此，占有资源就是成功。或许很多人不会太明白这里边的玄机，那就举例来说吧。比如，一幢房或者一吨黄金生产出来之后，其内在的价值并不会改变，但其价格会发生翻天覆地的变化。如果以投机的角度来看，有一部分会赚的，会巨富，但整个社会的财富不会发生变化，有所改变的只是财富的转移，从甲手中转移到丙手中。总量是不变的。

我思维和他思维文化的差别就在于，我思维不太关系价值的增值，更多的在乎价值的转移，而我思维更多的关注的是价值的增加，而不是财富的转移。

一幢房或一吨黄金无论价格如何变化，那幢还只是哪幢房，那吨金子还只是那吨金子，差别只在于，谁是倒楣蛋，谁是幸运儿。

我利益在很大的程度上是零和游戏，但他利益则不是这样。我利益意味着，我抢到了资源，你就会少了资源，而他利益是，我抢到了资源，意味着你可以共享资源，大家可以更便宜要获得自己想到的东西，更方便地获得所要的东西。

他利益思维重要的着眼点不在于抢资源，而在于共同降低成本，特别是消化中间或中介的成本，使得在大工业时代人所共知的所谓的营销投入、品牌投入转而成为企业和消费者共享的利益。

如果说我利益是把别人的资源变成自己的财富的话，那他利益思维则是为别人创造成功的机会来完成自己的梦想。也就是说，他利益是通过帮助别人完成梦想而最终获得自己的收益。

很多人会说，自我商业开始，公司都是自私的，这话没错，绝对的真理。任何一家公司没有利润都会死的，但获取利润的方法是不一样。

国王会因为臣民的进贡而养尊取优，而一般民众则会以农场法则勤劳致富。也许有很多公司会说，公司的使命就是今天赚钱了，明天给员工发公司，这当然是十分伟大的情怀。但今天能不能赚到钱了，这话得两说。

实不实施他利益企业文化，主动权并不掌握在企业手中，而在于跨界者的手中。零售行业开行业会议，可以协定众多的行业规则。比如价格，比如员工工资等等，但零售行业无法决定象阿里巴巴这样的跨界者的行业，他们推行他利益企业文化，并以此来确定企业的竞争战略，你不应战，你必输，你应战，一样会输。

互联网改变商业社会的基础，也就等同于改变了商业社会的基本的资源流向和基本的商业规矩。如果企业不随需而变，其结果就是吃力不讨好。

他利益思维将成为主流的，具有领导气质的企业文化，这一点几乎是不用怀疑，但这并不是说，他利益思维就可以取代我利益思维。事实上，他利益思维是为企业的我利益思维服务的，所不同的是，在大工业的社会，我利益思维看到的只有企业利益，而他利益却成为可有可无的衡量标准。

但在互联网时代，他利益是实现我利益的基本的路径。以阿里巴巴为例，阿里巴巴等相当一批互联网企业一开始都没有赢利计划，马云说过，一开始不要谈赚钱。一把公司的目标放在赢利目标上，战略型的公司就变成了业务型的公司，这就等同于让一个将军或元帅上一线当战士一样。一个大公司的格局就做小了。

提倡他利益思维虽说是与我利益思维相对应的，但两者将长期共存，只是在大工业的时代，我利益是企业文化的本源，而在互联网的时代，他利益应成为商业普适的价值观。

李俊雄企业规模领导力企业文化研究者，企业自成长发展系统模型开发第一人，员工自激励领导力模型开发第一人，宽公司管理模式创始人，我经济理论创始人，中国人职业导航联盟发起人。

曾出版有《百万年薪》、《创维涅槃：规模领导力成功样本》等书籍，与人合著《发现粤商》、《危机管理》等书籍，曾入选《销售与市场》、《北大商业评论》、今日头条、界面等专栏作家库，并有幸为包括南方集团、创维集团、广州新世纪集团、獐子岛集团在内的众多知名企业提供品牌文化、企业文化及营销全案等企业实操服务和顾问服务。

近年来，主要为企业转型升级提供面向互联网的创新型服务。一、战略规划：在全球首先开发出创新创业企业自成长系统模型，帮助企业布局睡着觉也能赚钱的战略规划；二、管理变革：在全球首次开发出宽公司的管理理念和管理模型，帮助企业转型为开放型的自成长企业，快速实现由0到一，由小变大的高速发展梦想；三、企业文化创新：在全球首次开发于自成长型企业CEO的角色转换和员工自主领导力唤醒企业文化模式，帮助企业成为一个领导型的企业。