作者：荆泽峰

G银行在沪港两地上市，总部设在北京，是经国务院批复并经人民银行批准设立的金融企业，为客户提供全面的商业银行产品与服务。

自成立以来，伴随着中国金融业的发展进程，G银行不断开拓创新，锐意进取，在为社会提供优质金融服务的同时，取得了良好的经营业绩，在综合经营、公司业务、国际业务、理财业务、电子银行业务等方面培育了较强的比较竞争优势，基本形成了各主要业务条线均衡发展、风险管理逐步完善、创新能力日益增强的经营格局。

本案例发生于2006年，当时G银行刚刚完成企业文化理念体系的梳理和系列文化落地活动的推广，为更好巩固文化理念体系在全行的推广落实，G银行决定在全行推行价值观考核，价值观考核结果占整体绩效考核的权重为10%。

G银行价值观考核的内容为符合G银行价值观的行为标准，据此，G银行开发了七个条线（安保人员、对公客户经理、对私客户经理、分行行长、支行行长、资产保全人员、柜台人员）的价值观行为标准，以及G银行各类部门（共21个部门）的员工行为标准。 

以下为G银行价值观考核管理办法的具体内容： 

第一条 价值观考核的目的 

明确符合价值观的行为标准，塑造适合G银行经营需要的组织氛围。

第二条 价值观考核的原则 

1）公开原则：对被考核者公开价值观考核程序、方法及结果，实现价值观考核的透明化运作。 

2）客观原则：以部门行为标准为依据，避免主观臆断和个人因素影响。 

3）差别原则：对不同部门、不同岗位采用不同的考核指标，体现价值观考核和该部门、该岗位业务的结合度。 

4）常规原则：将价值观考核与银行日常管理有机结合起来，使价值观考核深入人心。 第三条 价值观考核的适用范围 适用于G银行总行行级领导以外的全体员工。 

第四条 价值观考核的组织部门 

分两级考核，总行各部门及分行领导由总行办公室组织，分行各部门及支行领导由各分行办公室组织。

第五条 总行办公室在价值观考核中的职责 

总行办公室作为G银行价值观考核的具体组织和执行机构，主要承担以下职责： 

1）拟订G银行价值观考核办法；

2）收集各部门对价值观考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析，以修订和完善价值观考核办法； 

3）组织各部门确定部门整体价值观考核标准后，协助各部门领导完成本部门内部员工价值观考核标准设定； 

4）对总行各部门、各分行价值观考核工作给予培训与指导； 

5）收集、汇总统计总行价值观考核评分结果，并公布； 

6）调节、处理总行各级人员关于价值观考核申诉的具体工作； 

7）建立总行员工各自的价值观考核档案，交总行人力资源部备案，作为职务升降、岗位调动、培训等的依据； 

8）对各分行价值观考核结果进行备案； 

9）组织企业文化建设成果述职会议。 第六条 考核周期 价值观考核周期为每年一次，在年底进行。 

第七条 考核指标的设置 

部门价值观考核的考核指标为该部门行为标准，参照《G银行部门行为标准》；员工价值观考核的考核指标为员工所在部门的行为标准分解到该员工岗位的行为标准。分行价值观考核指标参照总行各条线指标，并结合分行职能划分的实际情况自行制定。由总行办公室审核确定。 

第八条 总行价值观考核人与考核结果 

1）总行部门总经理的价值观考核人 

总行部门总经理的价值观考核人为：总行行长、主管副行长（主管副行长与行长为同一人则权重合并）、周边服务承诺相关部门，各自权重为：总行行长权重为30%，主管副行长权重为30%，周边服务承诺相关部门权重为40%。周边服务承诺相关部门包括：BSC服务承诺表中的主要相关部门与各分行。 

2）总行部门员工的价值观考核人 

总行部门员工价值观考核人为员工所在部门的部门正职、分管副职或处长、部门相关员工，各自权重为30%、30%和40%。 

3）总行部门员工考核结果 

本部门总经理考核结果即为部门副总经理考核结果（充分体现团队文化）。部门员工考核结果为部门总经理考核结果乘以部门员工考核结果。 

第九条 分行价值观考核人与考核结果 

1）分行行长的价值观考核人 

分行价值观考核人为：总行行长、各条线副行长，各自权重为：总行行长权重为40%，主管副行长权重为60%。 

2）分行部门总经理价值观考核人 

分行部门总经理价值观考核人为：分行行长、分行主管副行长（主管副行长与行长为同一人则权重合并）、周边服务承诺相关部门，各自权重为：分行行长权重为30%，分行主管副行长权重为30%，周边服务承诺相关部门权重为40%。周边服务承诺相关部门为有主要业务关系的各部门及各支行。 

3）分行部门员工价值观考核人 

分行部门员工价值观考核人为员工所在部门的部门正职、部门相关员工，各自权重为50%、50%。

4）分行员工考核结果 

分行行长考核结果即为分行副行长考核结果，分行本部门总经理考核结果即为部门副总经理考核结果。分行部门员工考核结果为分行部门总经理考核结果乘以部门员工考核结果。 

第十条 各类人员考核方式 

1）总行部门总经理及分行行长考核方式 

每年年终以企业文化建设成果述职会议形式举行。总行各部门正职、分行行长针对当年企业文化建设情况及行为标准执行情况向行领导述职。相关行领导及周边服务承诺相关部门进行当场打分。办公室负责统计、分析。并在会议结束时，公布总行各部门及分行行为标准执行情况排名。 

2）分行部门总经理及支行行长考核方式 

每年年终以企业文化建设成果述职会议形式举行。分行各部门正职、支行行长针对当年企业文化建设情况及行为标准执行情况向分行领导述职。相关分行领导及周边服务承诺相关部门进行当场打分。办公室负责统计、分析。并在会议结束时，公布各部门及支行行为标准执行情况排名。 

3）总行及分行员工考核方式 

在年度总行及分行企业文化建设成果述职会议后召开部门内部员工恳谈会，总结本年度企业文化建设情况及行为标准执行情况，并进行内部评价。同时制定下一年度企业文化建设及行为标准执行计划。 第十一条 考核结果的评级

第十二条 考核反馈 

总行（分行）办公室负责将考核反馈意见与打分结果直接交给相关部门，各部门领导与本部门员工进行反馈交流。

第十三条 价值观考核结果应用

价值观考核结果主要应用于以下方面：

1）职位升降的参考依据；只有年度价值观考核为优秀的员工才能拥有晋升机会。

2）岗位调整的参考依据；年度价值观考核良好及以上的员工才可以选择转岗。

3）优先参加培训的依据；在有出国深造、参加企业内训或外训（除企业文化培训外）等机会时优先选择价值观考核为优秀的员工。

4）年底企业文化建设成果述职会议结束后，根据打分结果进行排序。总行各部门排前三名部门分别给予企业文化建设先进部门奖励及奖金。分行排名前三名给予企业文化建设先进分行奖励及奖金。

（作者邮箱：kevin.jing@ckbcg.cn）