红杏酒家是成都餐饮界一块重要且神奇的金字“招牌”：

排队候餐奇观延续20年，每家店无一不是开业当天就爆满，从未间断，当地人甚至将它的排队场景称之为“红杏现象”；

扎根一座城市，就建立起不可撼动的“餐饮帝国”，年收入达到3.5亿元；

几道招牌菜传承20年，任时代如何变迁，口味和价格却坚持多年不变。

餐饮市场向来很少有品牌能称霸行业多年，尤其是在成都这样的美食之城。红杏是怎么做到的？

作者：蒋溪

红杏酒家是最早一批崛起的“新派川菜”代表。

1996年，老板黄信陵（现红杏董事长）在成都城郊开了第一家餐馆。尽管位置偏僻、环境也很简陋，红杏却凭借“味道好、性价比高”，赢得了挑剔的成都市民的喜欢。

之后红杏每开一家店，无一不是开业当天就爆满，从未间断。排队候餐的奇观延续了20年，当地人甚至将红杏的排队场景称之为“红杏现象”。现在红杏在成都已有6家分店，职工近2千人，年营业额约3.5亿元。

▲ 红杏酒家的招牌菜：红杏鸡、鳝段粉丝、红杏樟茶鸭。

从街边小店到“餐饮帝国”，红杏的秘诀是什么？“好吃、划算、有面子。最重要的是，我们在川菜上确实花了很多功夫。”在回答餐饮公会的提问时，红杏的品牌发展战略部总经理王永梅如此回答。

第一件事：对川菜的传承和坚守

黄信陵曾一度为川菜的失守痛心疾首，“许多酒楼的川菜已经被做得面目全非”。他提出要将“川菜传承”提升至企业战略高度，并作为经营重点，通过制度去强化执行。

正是这一坚守，“正宗川菜”成为了红杏的金字招牌，支撑红杏在竞争越来越激烈的餐饮市场中免受冲击，甚至“傲居群雄”。

▲ “红杏鳝段粉丝”等特色菜，连续多年单道菜年销售额超过百万元。

为了保证川菜的正宗，红杏每年都会投入大量人力与研发成本。

原材料：有专门的原辅材料生产基地，配料全由基地生产；各种时令菜从专业市场自行采购，品质与新鲜度都有保障。

菜品研发：建菜品开发室，设立菜品开发专项奖，鼓励厨师和研发人员对每道菜精雕细琢。

菜品设计：川菜讲究“百菜百味，一菜一格”，红杏便以此为基础探索研发菜品体系，传统老川菜与创新菜是菜单上的两大主角。

制作出品：厨房实行“定人定灶”，每个厨师最多负责四五个菜，少的只有一两个，以确保菜品的稳定性；后厨有完整的菜评档案，每道菜注明配料、火候、烹饪方法等信息，严格标准化。

厨师培训：大部分师傅为内配，外招师傅需经培训和考试、合格之后才能上岗。每筹备一家新店时，都需提前一年半开始厨师培训。

品控考核：每道菜都要经过餐前准备工作、餐中成品检查和餐后市场反馈三个程序；每个月各个店会进行考评和奖罚，从考核制度上确保对品质的完全把控。

而在传统老川菜制作上，红杏要求厨师严格按照川菜应有的的程序认真、反复地去做，以确保对老川菜“正本清源、拨乱反正、返璞归真”。

第二件事：定位构筑竞争壁垒大众化不等于简单化

将大众餐饮引进高端“殿堂”，在规模化和高品质上做文章，提供优质服务，是红杏打造竞争壁垒的重要手段。

红杏的市场经营宗旨是：大众化、规模化、高品质。“大众化”意味着品牌定位面向普通消费者，市场扩大了，但竞争更为激烈，如果品牌没有独特的吸引力，很难形成壁垒。在红杏看来，大众化不是简单化。规模化的大众消费追求的是薄利多销，而想要多销，除了菜好吃、正宗，还需要在就餐环境、服务体验上同步跟进，才有可能长期抓住消费者的心。

从第二家分店开始，红杏就在营业面积、装修环境上以中高端标准要求自己。目前每家店的面积都在4千平米以上，风格设计都很考究，或古典或现代，气派十足。有的店仅仅装修投入就达到3000多万元。

在菜品和服务品质上的把控，红杏则是通过一系列的培训、考核和细节管理来进行层层把关，对于经常光顾的老客户，红杏甚至会建立资料档案，如口味、喜好和就餐习惯等记录在案，以便顾客下次再来时即可根据其喜好提前准备。

▲ 2008年开业的成都红杏锦华店，营业面积近万平米，50个特色餐饮包间，店内还有个240平方米的跌级式中庭空中花园。

第三件事：成本把控得当，严抓毛利率

无论规模、装修、服务档次怎样“高大上”，红杏的菜品始终保持较低价位。这就意味着红杏需要在成本把控上更为精细化，才有可能获得与同行相当甚至更高的盈利空间。为此，红杏研究出了一套自成体系的成本把控模式，通过对店上主要管理人员、公司采供部、财务部实行菜品毛利率考核，来完成成本控制。

以采购为例，红杏采取的是自行采购模式，无中间商加价环节；每家店每天进行原材料采购价格对比，实施严格的验货制度。

红杏每家店都配备专门的验货员，叶晓英就是其中一员。她每天的工作是将供货商送过来的大肠在称重之前将两端剪掉、去掉水分。仅这一环节，叶晓英一年就能为单店节约10多万元，央视在2008年还曾就叶晓英的事迹进行过专题报道。

第四件事：精细化管理横向到边、纵向到底

红杏素以细节管理见长，“横向到边，纵向到底”是红杏细节管理的精髓，细节管理被落实成了一个个可以量化执行的具体指标。

以考核为例，员工的绩效按照不同岗位设置量化标准，每个月对不同岗位员工抽查数次，考核成绩跟收益挂钩。如包间的服务人员考核是两大板块：1、销售额， 2、服务质量。而大厅的服务人员则是：1、大厅接待人数，2、服务质量。之所以不同，是因为在红杏看来，包间的销售额是硬指标，而大厅则是翻台率为根本，因此考核方式就应有所区别。

▲ 红杏的组织架构图。在组织架构上，红杏已演变成了管理部门与门店并行的模式，管理制度及岗位设置不断细化，让“专业人干专业事”。

▲黄信陵 ：“餐饮业是竹子编成的篱笆，稍微不注意就有很多漏洞，要通过细节管理堵住漏洞，实现企业的可持续发展。”

第五件事：不盲目扩张先做强、后做大

与诸多靠以快速扩张博取名气的餐厅不同，红杏推崇的是“先做强、后做大”。到目前为止，旗下6家直营店，都扎根于成都本地， 有两家加盟店在南京。

“很多企业觉得店开得大一点会更有面子，我们反而认为生意状态好才是真正的品牌面子。如果前面不做踏实一点，后面的发展很难维继。”红杏认为，“做餐饮就要做铁蛋子型的企业，而不是气球型的企业，因为气球会爆。”

餐饮是门极为厚重的行业，需要注重细节，最核心的还是产品和文化，文化是所有基因的支撑。红杏精准地抓住了“川菜文化”这个基因，这是其发展壮大的厚重基石；再围绕这个基因沉淀和积累，脚踏实地、真抓实干，从而一步步成就餐饮界的“现象级”企业。

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