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危机当前,企业需警惕思维定式的“三大陷阱”

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危机当前,企业需警惕思维定式的“三大陷阱”

面对诸多不确定因素,我们该如何决策?

文|创瞰巴黎 Philippe Silberzahn

编辑|Meister Xia

一览:

  • 危机当前,认清自身思维定式,并勇于提出质疑可能关乎企业的生死存亡。
  • 坚守企业身份可能会带来致命风险:重塑身份至关重要。
  • 身处危机时,我们需要杜绝急于求成。如果共识的达成过于仓促,则需对其提出挑战。
  • 真正优秀的领导会在管理模式上不断推陈出新。
  • 思维定式的存在固然会带来诸多益处,但我们也需警惕其负面影响,这样才能摆脱思维定式的陷阱。

面对诸多不确定因素,我们该如何决策?很多时候,我们只能基于假设来制定战略,随着时间的推移,这种做法会逐渐成为一种思维定式。问题在于,未来愈发难以预测。频繁发生的意外事件也表明,我们需要不断转变观念。因此,认清我们的思维定式,并不断质疑它的合理性至关重要。虽然,这一点很难实现,而且往往代价高昂,但这可能关乎企业的生死存亡。

我们的思维定式可能会深陷三个陷阱。下文提到的三大方法则能助力我们摆脱思维定式陷阱。

01 身份:宜积极培育,不宜为其所困

如今,众人都在寻找“存在的理由”(raison d’être )。企业对身份的思考,甚至超过了对业务本身的考量。但这两点其实可以合二为一,毕竟,企业就像一个小型的社会,每个企业都有自己的身份。这种身份认同感让企业得以动员员工,制定战略,并将注意力集中在基本面上。对企业而言,其价值观和核心业务不分先后。

问题是,企业很有可能掉入“身份陷阱”。确切地说,如果一味墨守成规,身份很有可能会掣肘企业发展。一旦企业的生死存亡面临挑战,坚守常规可能会带来致命风险。相反,重塑身份有望实现救赎。我们将在下文两个案例中充分阐述这一观点。

“如果一味墨守陈规,身份很有可能会掣肘企业发展。”

柯达公司在面对行业转型时的做法可以作为一个反面教材。20世纪60年代,柯达位于美国罗切斯特市总部的一位工程师率先发明了数码摄影。然而,考虑到公司的核心业务是胶片,柯达决定暂时搁置转型想法。由此可见,柯达的商业模式成为了其思维定式——既然胶片能够带来如此丰厚的利润,何需作出改变?直到最后,胶卷市场彻底消失,公司也随之覆灭。

柯达的竞争对手富士胶片的态度则完全相反。面对充满颠覆性的摄影革命,这家日本公司对自己的身份进行了深入思考。在质疑自身的过程中,他们发现,胶片的核心不是那张纸,也不是摄影,而是化学。富士胶片将自身重新定位成一个化学家,从而打造了一个光明的未来。

02 共识:杜绝急于求成

为了不受现有业务的影响,富士胶片的高层和员工进行了深刻反思。他们必须脱离现有业务和公司一贯的形象,并承认如果继续维持现状,就会走入死胡同。正如在“皇帝的新衣”中,人们都不愿指出“新衣”其实并不存在,企业也亟需勇于发声的人。

这让我们不得不摆正对“共识”的认知。在顺境中,共识会带来很多益处。毕竟,员工之间的融洽相处能够提升工作效率,避免无用的争吵和辩论。在逆境中,共识也能增强组织凝聚力。

然而,当组织面对不确定性,发生严重危机,或是面临重大颠覆时,共识就会成为一个风险因素。组织一贯的延续性倘若被打破,坚持共识可能会带来灾难性后果。下文的案例足以证明,仓促达成共识并非明智之举。

共识是把双刃剑。如果共识达成得太快,请毫不犹豫地对它提出质疑。

03 领导力:勿在权威中迷失自我

亚马逊的创始人杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)以强硬和固执而闻名。但他有一个习惯:永远最后一个发言,以免他的观点成为讨论重心。在他身上,我们看到了一个对自身权威保持警惕的魅力型领导。与肯尼迪和斯隆一样,杰夫·贝佐斯也强调避免过快达成共识。因此,他会忍住不表达自己的想法,从而鼓励团队成员尽情抒发己见。

领导力也是一种思维定式,只不过更为复杂,因为牵涉到了个人(倾向延续曾经奏效的思维定式)和组织(领导者的管理风格在组织上下延续)两个层面。真正成功的领导者既要发扬过往的优秀实践,以保证组织的有效运转,又要持续推陈出新。学会从自己的领导模式中抽身是一门艺术。

“学会从自己的领导模式中抽身是一门艺术。”

这并不意味着组织可以完全摒弃思维定式。此外,思维定式并没有好坏之分。过去二十年间,有些政坛领袖重新采纳了“垂直模式”,即自上而下做决策。众所周知,这种模式会阻碍反馈的获取,但它也不乏优点:由于组织领导会保护下属,自上而下型组织也可以极具创新精神。史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)时期的苹果公司就是一个很好的例子。

但是,当这种模式成为习惯,且无人质疑时,就会出现问题。例如,某位英国高管称,团队参与度不够令他十分苦恼。他承认,由于不想削弱自身的领导力,他在决策时并没有征求员工意见。出于获得尊重的渴望,他陷入了一个难以逃脱的思维定式,但好在他看到了问题所在。在这种情况下,简单的调整或是技术解决方案已经不足以纠正这一错误。需要修正的是模式本身。

无论何种领导模式,时不时邀请团队成员参与,或是尝试新想法会带来诸多益处。有时,换换环境也不失为一种好方法。例如,尝试将会议“搬离”会议室,在工厂中开展相关讨论,可能会为领导者带来一些新想法,收获一些新见解。此外,决策机构也可以提升认知层面的多元性。比如,在董事会中纳入不同背景,或是拥有实地经验的人,将为组织增色不少。

结语

安渡危机的领导人和组织能够认清思维定式,灵活调整身份,勇于打破共识,以重塑游戏规则。我们常常会忽略自身的思维定式,它的存在固然会带来诸多益处,但也需警惕其负面影响,才能摆脱思维定式的陷阱。

本文为转载内容,授权事宜请联系原著作权人。

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危机当前,企业需警惕思维定式的“三大陷阱”

面对诸多不确定因素,我们该如何决策?

文|创瞰巴黎 Philippe Silberzahn

编辑|Meister Xia

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  • 危机当前,认清自身思维定式,并勇于提出质疑可能关乎企业的生死存亡。
  • 坚守企业身份可能会带来致命风险:重塑身份至关重要。
  • 身处危机时,我们需要杜绝急于求成。如果共识的达成过于仓促,则需对其提出挑战。
  • 真正优秀的领导会在管理模式上不断推陈出新。
  • 思维定式的存在固然会带来诸多益处,但我们也需警惕其负面影响,这样才能摆脱思维定式的陷阱。

面对诸多不确定因素,我们该如何决策?很多时候,我们只能基于假设来制定战略,随着时间的推移,这种做法会逐渐成为一种思维定式。问题在于,未来愈发难以预测。频繁发生的意外事件也表明,我们需要不断转变观念。因此,认清我们的思维定式,并不断质疑它的合理性至关重要。虽然,这一点很难实现,而且往往代价高昂,但这可能关乎企业的生死存亡。

我们的思维定式可能会深陷三个陷阱。下文提到的三大方法则能助力我们摆脱思维定式陷阱。

01 身份:宜积极培育,不宜为其所困

如今,众人都在寻找“存在的理由”(raison d’être )。企业对身份的思考,甚至超过了对业务本身的考量。但这两点其实可以合二为一,毕竟,企业就像一个小型的社会,每个企业都有自己的身份。这种身份认同感让企业得以动员员工,制定战略,并将注意力集中在基本面上。对企业而言,其价值观和核心业务不分先后。

问题是,企业很有可能掉入“身份陷阱”。确切地说,如果一味墨守成规,身份很有可能会掣肘企业发展。一旦企业的生死存亡面临挑战,坚守常规可能会带来致命风险。相反,重塑身份有望实现救赎。我们将在下文两个案例中充分阐述这一观点。

“如果一味墨守陈规,身份很有可能会掣肘企业发展。”

柯达公司在面对行业转型时的做法可以作为一个反面教材。20世纪60年代,柯达位于美国罗切斯特市总部的一位工程师率先发明了数码摄影。然而,考虑到公司的核心业务是胶片,柯达决定暂时搁置转型想法。由此可见,柯达的商业模式成为了其思维定式——既然胶片能够带来如此丰厚的利润,何需作出改变?直到最后,胶卷市场彻底消失,公司也随之覆灭。

柯达的竞争对手富士胶片的态度则完全相反。面对充满颠覆性的摄影革命,这家日本公司对自己的身份进行了深入思考。在质疑自身的过程中,他们发现,胶片的核心不是那张纸,也不是摄影,而是化学。富士胶片将自身重新定位成一个化学家,从而打造了一个光明的未来。

02 共识:杜绝急于求成

为了不受现有业务的影响,富士胶片的高层和员工进行了深刻反思。他们必须脱离现有业务和公司一贯的形象,并承认如果继续维持现状,就会走入死胡同。正如在“皇帝的新衣”中,人们都不愿指出“新衣”其实并不存在,企业也亟需勇于发声的人。

这让我们不得不摆正对“共识”的认知。在顺境中,共识会带来很多益处。毕竟,员工之间的融洽相处能够提升工作效率,避免无用的争吵和辩论。在逆境中,共识也能增强组织凝聚力。

然而,当组织面对不确定性,发生严重危机,或是面临重大颠覆时,共识就会成为一个风险因素。组织一贯的延续性倘若被打破,坚持共识可能会带来灾难性后果。下文的案例足以证明,仓促达成共识并非明智之举。

共识是把双刃剑。如果共识达成得太快,请毫不犹豫地对它提出质疑。

03 领导力:勿在权威中迷失自我

亚马逊的创始人杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)以强硬和固执而闻名。但他有一个习惯:永远最后一个发言,以免他的观点成为讨论重心。在他身上,我们看到了一个对自身权威保持警惕的魅力型领导。与肯尼迪和斯隆一样,杰夫·贝佐斯也强调避免过快达成共识。因此,他会忍住不表达自己的想法,从而鼓励团队成员尽情抒发己见。

领导力也是一种思维定式,只不过更为复杂,因为牵涉到了个人(倾向延续曾经奏效的思维定式)和组织(领导者的管理风格在组织上下延续)两个层面。真正成功的领导者既要发扬过往的优秀实践,以保证组织的有效运转,又要持续推陈出新。学会从自己的领导模式中抽身是一门艺术。

“学会从自己的领导模式中抽身是一门艺术。”

这并不意味着组织可以完全摒弃思维定式。此外,思维定式并没有好坏之分。过去二十年间,有些政坛领袖重新采纳了“垂直模式”,即自上而下做决策。众所周知,这种模式会阻碍反馈的获取,但它也不乏优点:由于组织领导会保护下属,自上而下型组织也可以极具创新精神。史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)时期的苹果公司就是一个很好的例子。

但是,当这种模式成为习惯,且无人质疑时,就会出现问题。例如,某位英国高管称,团队参与度不够令他十分苦恼。他承认,由于不想削弱自身的领导力,他在决策时并没有征求员工意见。出于获得尊重的渴望,他陷入了一个难以逃脱的思维定式,但好在他看到了问题所在。在这种情况下,简单的调整或是技术解决方案已经不足以纠正这一错误。需要修正的是模式本身。

无论何种领导模式,时不时邀请团队成员参与,或是尝试新想法会带来诸多益处。有时,换换环境也不失为一种好方法。例如,尝试将会议“搬离”会议室,在工厂中开展相关讨论,可能会为领导者带来一些新想法,收获一些新见解。此外,决策机构也可以提升认知层面的多元性。比如,在董事会中纳入不同背景,或是拥有实地经验的人,将为组织增色不少。

结语

安渡危机的领导人和组织能够认清思维定式,灵活调整身份,勇于打破共识,以重塑游戏规则。我们常常会忽略自身的思维定式,它的存在固然会带来诸多益处,但也需警惕其负面影响,才能摆脱思维定式的陷阱。

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