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这家店连续33年增长,卖LV也卖卫生纸,年入千亿

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这家店连续33年增长,卖LV也卖卫生纸,年入千亿

一个颠覆常识的非典型样本。

图片来源:Unsplash-Willian Justen de Vasconcellos

文|天下网商 杨越欣

编辑|吴羚玮

消费者愿意把钱花在什么地方,是所有商业公司都在追寻的一个命题。

在经济学“理性经济人”假设里,决策主体充满理性,消费者追求效用的最大化。换言之,他们愿意为“性价比”商品买单。

“性价比”并非单纯的低价,而是性能和价格的比例,是满足一定性能要求下的低价。一些公司将它奉为圭臬,并由此走向成功:日本的唐吉诃德和宜得利家居,营收利润连续三十多年增长;沃尔玛和开市客,位列美国零售企业第一、第三。

当下的中国商业,也走到了这一模式爆发的节点:需求端,时代红利结束,消费不再井喷;供给端,一来库存增多,尾货需要出口,二来技术进步,带来低价可能。

《天下网商》推出“性价比零售”系列报道,通过剖析该领域的标志性企业,探讨这一行业的发展。

2022年4月,上海桂平路391号的一间门面人头攒动。从早到晚,始终有上百个顾客挤在只有150平方米的狭窄空间内,疯抢4元的巴黎水、十几元的蓝罐曲奇或一百元的兰蔻小粉瓶。马路对面某公司的行政员工,甚至推着小车整箱搬走2.8元的依云水。

这里原本是一间即将倒闭的便利店,老板打算将库存以极低价格清仓后关门歇业,没想到引来源源不断的客流。疯狂甩货十多天后,团队重新活了过来。老板从这段意外的经历中看到生意持续发展的可能性,于是决定创立一家中国的“唐吉诃德”,并起名为BBM。

唐吉诃德,去过日本的人,或许都曾打卡过这家著名的临期折扣连锁品牌。从1978年开在东京西狄洼的一间杂货铺,到1989年第一家唐吉诃德府中店,再到2022年收入高达18313亿日元(折合人民币约为936亿元)的零售巨头,唐吉诃德经历了日本经济“失去的四十年”和多次经济危机,却始终保持盈利,并不断扩张海外市场。

唐吉诃德的魅力,来自于它堪比清仓甩卖的超低价、午夜丛林般繁杂的商品陈列方式,及其“连锁但各店各异”的商品采购模式。以零售行业的一般常识来看,唐吉诃德的诸多特点都显得反常,但这恰恰源于对消费行为和心理深刻细致的洞察。

不论是唐吉诃德,还是日本零售行业,对当前正在迅速崛起的中国新消费而言,都具有一定的参考意义。通过观察唐吉诃德独特的商业模式,并尝试回答如下几个问题,我们或许能够再次思考零售的可能性和消费之于人的本质:

唐吉诃德是一家什么样的零售店?

为什么会出现唐吉诃德这样“另类”的商业形态?

它为何能够连续33年保持盈利?

中国会出现“唐吉诃德”吗?

“商品丛林”与探宝式体验

午夜2点,东京涩谷,巨大的黄色招牌“MEGA DONKI”在昏暗的街道上格外醒目,招牌下年轻人进进出出。

顾客一进门,各类琳琅满目的商品与花花绿绿的海报扑面而来,耳畔响着欢快喧闹的BGM(背景音乐),你必须穿过各式袜子和T恤围成的“隧道”和布置着鲜花和鱼缸的货架,才能最终抵达堆满玩具的角落,时不时还会有店员从直冲房顶的零食“高墙”边探出头来吓你一跳——每个置身这片商品丛林中的顾客,都可能经历过类似的购物体验。

一间1000平方米的唐吉诃德店铺,商品的SKU(最小库存单位)可以达到5万个左右。而一家山姆会员店的平均面积是12000平方米,放着4000个SKU——这意味着唐吉诃德要将大量商品极致压缩到一个有限的空间里。你能够同时在这里买到一兰拉面和自行车,卫生纸与普拉达钱包。品类之多,让不少消费者印象深刻。

一位在日本留学一年的中国学生表示,他常光顾唐吉诃德,在那儿既买生活用品,也买药和药妆,“唐吉诃德里,药妆的品种,比专门的药妆店还多!”

而对店员来说,要将如此多的商品密集陈列也并非易事。第一天到唐吉诃德打工的夏夏,就曾在摆货时不小心让商品倒了一地。

相比明亮整齐、标准统一的超市和便利店,唐吉诃德以看似另类的陈列方式,还原了人们原始的购物乐趣,使消费者产生一种探险的“意外”“惊喜”与“感动”——而这正是唐吉诃德的创始人安田隆夫有意营造的氛围感。

早年经营杂货铺“小偷市场”(唐吉诃德前身)时,安田隆夫因为没钱租用仓库,被迫采用“压缩式陈列”,尽量把所有货品都堆在店里。但他意外发现,顾客反而常常“像在期待淘到宝贝似的仔仔细细到处挑选”。

他本人是一位探险爱好者,曾深入人迹罕至的新几内亚岛原始部落,喜欢身处热带雨林中“被充满生命气息的有机物包围的感觉”。这种感觉为他打造唐吉诃德的“商品丛林”带来灵感。

不少人喜欢逛唐吉诃德,正是想要寻找探宝般的刺激,而人们也总会发现意想不到的“神器”。“波哥”在一档播客节目中谈及两件让他印象深刻的商品。一件是刻录了Tiktok短视频的DVD光盘——代表当下年轻人“杀时间”方式的Tiktok,加上20年前时兴的DVD,组合堪称神奇,“会买的人是那些生活方式很传统,又想了解当下流行事物的爷爷奶奶吧”;另一件是可乐味的吹泡泡机,“一个人吹泡泡,另一个人用嘴接泡泡,这个想法真的非常‘唐吉诃德’”。

唐吉诃德的密集陈列在带来探宝体验的同时,也在无形中强化了消费者的“随手买一件”心理。即便抱着什么都不买的坚定心态走进唐吉诃德,出来时手里往往也会多了两瓶清酒或卸妆水。这种不知道自己真正需要什么,随机选择所见商品的非目的性消费,在上世纪80年日本进入消费社会后比例逐渐提高。

有消费者心理学研究发现,相比于谨慎地比价和选品,消费者面对巨量商品做决策时,有逻辑性的商品选购思考流程也会被减弱,而更倾向做“快思考”,选择具有快乐属性的产品。包装可爱的新奇玩意,就这样不知不觉进入了唐吉诃德顾客的购物车。

当然,并非所有人都是唐吉诃德的拥趸,对于消费需求明确,追求高效简洁的人而言,密集陈列和多店比价反而会带来巨大的心理负担。

零售行业的“影子”

唐吉诃德这一折扣便利店,脱胎于20世纪80年代末泡沫经济即将破裂的日本消费社会。

启承资本一篇报告显示,1980年-1989年间,日本每年每家庭的实际消费支出增速下降至2%左右,面对整体经济红利的减少,消费品品牌进入存量竞争时代,以加强品类拓展、提高上新数量和海量SKU测爆品的打法进行竞争。

其次,伴随消费文化的兴盛,消费信息爆炸式增长,杂志媒体、素人KOL以及手机等数字媒体又不断提高消费信息的传播速度,使商品“新品-爆品-过气”的生命周期被迅速缩短。因此,消费品牌为维护在便利店等供应链渠道和市场上的地位,不得不进一步提高推新的速度和数量。

但是市面上有多少新品上架,意味着有多少卖不出的尾货。在上述两项因素的叠加下,尾货库存大量增加,唐吉诃德成为了这些商品的出口。

在中国,借助供应链制造能力、数字化营销工具以及社交媒体的传播,消费品牌的新品研发上线速度不断加快,从几个数据可见一斑:淘特“超级工厂”计划下,有手机壳制造工厂每年推出约200万个SKU新品;服装品牌戎美每年推出4000款SPU(标准化产品单位),快时尚跨境品牌SHEIN上线速度达到一周超万件。就连咖啡和新茶饮赛道,每周上线新品,也不过是行业平均水平。

新消费繁荣的“阳面”越大,临期折扣业态的“阴面”也越大。与此同时,2021年中国线上尾货市场规模将达5376亿元,同比增长8.6%,到2023年市场规模将达6585亿元。

截至2021年11月,仅中国主要电商平台,合计尾货产品卖家数量36839家,合计尾货产品在售数量72804件,产品与卖家数量均已形成一定规模。2019年-2022年,临期折扣赛道公开的融资事件至少有22起,规模达数亿元,数十家品牌获得投资(数据来源:IT橘子)。淘宝盘点的2021年度十大商品中临期商品上榜,好特卖、嗨特购等多个折扣连锁品牌出现并快速扩张,连盒马、物美等零售公司也推出折扣门店。

中国零售行业,或许也将迎来折扣业态的爆发。

连续33年双增长

1989年,穷途末路的安田隆夫决定靠实业经营走出泥淖的生活。当时他毫无专业技能和经验,选择开廉价折扣店,只是因为这是简单到“连顾客进店都不用打招呼”的生意。

2022年,唐吉诃德实现营收18313亿日元(折合人民币约为936亿元),成为日本收入排名第4的零售企业。而它能成为世人津津乐道的“商业巨头”,则是因为连续33年实现销售额和经营利润的双增长。2022财年数据显示,截至2022年6月,唐吉诃德全年净利润为619亿日元(折合人民币约为31亿元),年增长率达到15.2%。

成就唐吉诃德业绩的原因有很多,大到宏观经济环境,小到一个店员用心手绘的促销海报。不过,唐吉诃德曾将其核心价值观总结为几个字母:“CVD+A”,分别代表便利(CV,Convinence)、“折扣”(D,Discount),以及娱乐性(A,Amusemeng)。

便利来源于唐吉诃德选址(通常位于地铁站附近)与一站式购齐的庞大SKU,娱乐性代表前文提到的探宝式体验,而折扣则来自于其“六成爆款,四成尾货”的产品结构。

尾货(也就是特价商品)进价低廉,毛利率更高,但缺点是货源不稳定。爆款是有稳定货源的正规商品,价格比便利店等其他渠道更低,虽然利润空间被压缩,但可以为店铺带来稳定客流。将高低毛利的爆款与尾货巧妙地穿插陈列,会给消费者留下所有产品都很便宜的整体印象,也保证了整体销售的利润空间。

在东京一家日企工作的露露,经常在唐吉诃德回购面膜、维生素和饮料,她发现早上在其他超市看到的150日元的酸奶,唐吉诃德只要50日元,“开始以为看错了价格,必须囤一个啊。”

在大版一家唐吉诃德,运动品牌champion的有帽卫衣价格只有4990日元(约合254元人民币),是当地专柜价的一半,如果算上10%的退税和满减优惠,顾客实际到手的价格还会更低。

另一个“低价+高利润”的产品策略是开发自有品牌。2009年唐吉诃德推出“热情价格”系列自有品牌,2022财年自有品牌销售额为2306亿日元,占比提高至15.3%。唐吉诃德还在年报中表示,自有品牌作为重点发展方向,在2025财年销售占比将提升至25%。

与人们的常识略有不同,唐吉诃德经营的黄金时段并非在白天,而是晚上10点到凌晨2点。源于早年的个人经历,安田隆夫对于夜间消费心理深有体会:“夜晚会加强非日常的感觉,自由感、压力释放的程度也会提高。所以更容易刺激消费。”那些深夜仍不愿回家的“孤独者”,事实上有着极强消费能力,却一直被忽略,而仍然放着音乐、亮着灯的唐吉诃德,成为他们可以继续打发时间的最佳去处。

在中国,以服务著称的海底捞也采取了类似经营策略。消费投资人黄海曾在某次对谈中提及,海底捞近三成的销售额发生在晚上10点以后。上海等一二线城市的不少夜生活人群,将海底捞作为除酒吧、KTV外排遣寂寞的选择。

谈及经营一家实体连锁零售品牌,业内人士总会强调“标准化”概念,讨论如何从产品形态到门店设计实现统一高效。但唐吉诃德却反其道而行,采购、定价以及店铺陈列等事项都交由店铺一线员工自主决定,安田隆夫将其总结为“个人店铺主义”。

在唐吉诃德,门店端自主采购的商品数量占比达到30%以上,甚至兼职员工也有权利进行采购。营销层面,店员可以在促销标签上自由发挥,写下诸如“可能已经写不出字的圆珠笔,每支十日元”的幽默段子。店铺的个人主义造就了每一家唐吉诃德的高度个性化,这也与其向消费者提供“探险”体验的追求不谋而合。

安田隆夫对员工采取信任式等放权管理,实际上也是从实际经营教训中总结而来。因为密集陈列的经营方式太过反常,最初许多员工难以接受和有效实践,安田隆夫曾因为店员没有将高利润商品及时陈列出来,气得当场烧掉一万日元现金。多次挫败后他意识到,只有让员工亲自尝试,而非自己事事指导,才是更加高效的做法,“按自己心意采购的商品,自然有责任将其卖光”。

这一经营策略如今也被海底捞有意无意间“复制”。去过海底捞的人都知道,店长对食材采购有一定自主选择权,服务员也有权决定能否为顾客送菜、打折和送礼物。

中国的折扣业态

2015年,安田隆夫出版个人自传时,认为中国流通行业尚未发展到日本和美国的水平。直到目前,唐吉诃德也只在中国香港和中国台湾开设了几家分店。

而如今的中国零售市场上,以唐吉诃德的核心价值“CVD+A”来衡量,既有淘宝等电商平台为消费者提供海量SKU的商品、有竞争力的折扣价格以及便利的物流配送;也有以淘宝直播、抖音快手为代表的直播和兴趣电商,满足消费的娱乐和探宝需求。

在唐吉诃德起家的临期折扣赛道,中国也同样出现了大量替代性品牌,例如主打化妆品尾货的KKV、销售食品尾货的好食期等。作为一家实体零售折扣店,唐吉诃德的优势似乎已经被这些新兴的商业形态“瓜分”和取代。

而唐吉诃德能够连续保持盈利,还有一个“得天独厚”、但容易被忽略的经济历史条件。过去三十多年间,日本经历多次经济危机和房地产泡沫破裂,而房价下跌或有连锁门店破产时,唐吉诃德就会趁机接手物业,从而以较低价格获得有价值的店铺。

尽管有不可复制性,但唐吉诃德在零售行业的诸多模式创新和制度探索,不断给后来者以启发,比如本文开头提到的上海折扣品牌BBM。安田隆夫曾说,即便未来唐吉诃德在中国开店,也不会照搬日本模式,而是由中国员工自己负责。在商业共通点和独特环境下,中国的折扣业态也会长出自己的模式。

参考文献:

1.安田隆夫:《廉价王:我的“唐吉诃德”人生》

2.启承资本:《日本折扣业态的最优解—解析唐吉诃德》

3.PPIH集团2022财报https://ppih.co.jp/en/ir/highlight/graph/

4.贝望录:《临期折扣店,为什么这么便宜?》

5.来日方长radio:《别担心,至少还有唐吉诃德-迷幻卖场,午夜丛林》

6.艾媒咨询:《2021年中国尾货经济发展报告》

7.东方管理评论:《“零售界的怪物”日本折扣店唐吉诃德,如何实现实体商店的逆袭之路?》

8.Mall先生:《卖打折商品上市的日本唐吉诃德,如何持续33年业绩增长?》

本文为转载内容,授权事宜请联系原著作权人。

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这家店连续33年增长,卖LV也卖卫生纸,年入千亿

一个颠覆常识的非典型样本。

图片来源:Unsplash-Willian Justen de Vasconcellos

文|天下网商 杨越欣

编辑|吴羚玮

消费者愿意把钱花在什么地方,是所有商业公司都在追寻的一个命题。

在经济学“理性经济人”假设里,决策主体充满理性,消费者追求效用的最大化。换言之,他们愿意为“性价比”商品买单。

“性价比”并非单纯的低价,而是性能和价格的比例,是满足一定性能要求下的低价。一些公司将它奉为圭臬,并由此走向成功:日本的唐吉诃德和宜得利家居,营收利润连续三十多年增长;沃尔玛和开市客,位列美国零售企业第一、第三。

当下的中国商业,也走到了这一模式爆发的节点:需求端,时代红利结束,消费不再井喷;供给端,一来库存增多,尾货需要出口,二来技术进步,带来低价可能。

《天下网商》推出“性价比零售”系列报道,通过剖析该领域的标志性企业,探讨这一行业的发展。

2022年4月,上海桂平路391号的一间门面人头攒动。从早到晚,始终有上百个顾客挤在只有150平方米的狭窄空间内,疯抢4元的巴黎水、十几元的蓝罐曲奇或一百元的兰蔻小粉瓶。马路对面某公司的行政员工,甚至推着小车整箱搬走2.8元的依云水。

这里原本是一间即将倒闭的便利店,老板打算将库存以极低价格清仓后关门歇业,没想到引来源源不断的客流。疯狂甩货十多天后,团队重新活了过来。老板从这段意外的经历中看到生意持续发展的可能性,于是决定创立一家中国的“唐吉诃德”,并起名为BBM。

唐吉诃德,去过日本的人,或许都曾打卡过这家著名的临期折扣连锁品牌。从1978年开在东京西狄洼的一间杂货铺,到1989年第一家唐吉诃德府中店,再到2022年收入高达18313亿日元(折合人民币约为936亿元)的零售巨头,唐吉诃德经历了日本经济“失去的四十年”和多次经济危机,却始终保持盈利,并不断扩张海外市场。

唐吉诃德的魅力,来自于它堪比清仓甩卖的超低价、午夜丛林般繁杂的商品陈列方式,及其“连锁但各店各异”的商品采购模式。以零售行业的一般常识来看,唐吉诃德的诸多特点都显得反常,但这恰恰源于对消费行为和心理深刻细致的洞察。

不论是唐吉诃德,还是日本零售行业,对当前正在迅速崛起的中国新消费而言,都具有一定的参考意义。通过观察唐吉诃德独特的商业模式,并尝试回答如下几个问题,我们或许能够再次思考零售的可能性和消费之于人的本质:

唐吉诃德是一家什么样的零售店?

为什么会出现唐吉诃德这样“另类”的商业形态?

它为何能够连续33年保持盈利?

中国会出现“唐吉诃德”吗?

“商品丛林”与探宝式体验

午夜2点,东京涩谷,巨大的黄色招牌“MEGA DONKI”在昏暗的街道上格外醒目,招牌下年轻人进进出出。

顾客一进门,各类琳琅满目的商品与花花绿绿的海报扑面而来,耳畔响着欢快喧闹的BGM(背景音乐),你必须穿过各式袜子和T恤围成的“隧道”和布置着鲜花和鱼缸的货架,才能最终抵达堆满玩具的角落,时不时还会有店员从直冲房顶的零食“高墙”边探出头来吓你一跳——每个置身这片商品丛林中的顾客,都可能经历过类似的购物体验。

一间1000平方米的唐吉诃德店铺,商品的SKU(最小库存单位)可以达到5万个左右。而一家山姆会员店的平均面积是12000平方米,放着4000个SKU——这意味着唐吉诃德要将大量商品极致压缩到一个有限的空间里。你能够同时在这里买到一兰拉面和自行车,卫生纸与普拉达钱包。品类之多,让不少消费者印象深刻。

一位在日本留学一年的中国学生表示,他常光顾唐吉诃德,在那儿既买生活用品,也买药和药妆,“唐吉诃德里,药妆的品种,比专门的药妆店还多!”

而对店员来说,要将如此多的商品密集陈列也并非易事。第一天到唐吉诃德打工的夏夏,就曾在摆货时不小心让商品倒了一地。

相比明亮整齐、标准统一的超市和便利店,唐吉诃德以看似另类的陈列方式,还原了人们原始的购物乐趣,使消费者产生一种探险的“意外”“惊喜”与“感动”——而这正是唐吉诃德的创始人安田隆夫有意营造的氛围感。

早年经营杂货铺“小偷市场”(唐吉诃德前身)时,安田隆夫因为没钱租用仓库,被迫采用“压缩式陈列”,尽量把所有货品都堆在店里。但他意外发现,顾客反而常常“像在期待淘到宝贝似的仔仔细细到处挑选”。

他本人是一位探险爱好者,曾深入人迹罕至的新几内亚岛原始部落,喜欢身处热带雨林中“被充满生命气息的有机物包围的感觉”。这种感觉为他打造唐吉诃德的“商品丛林”带来灵感。

不少人喜欢逛唐吉诃德,正是想要寻找探宝般的刺激,而人们也总会发现意想不到的“神器”。“波哥”在一档播客节目中谈及两件让他印象深刻的商品。一件是刻录了Tiktok短视频的DVD光盘——代表当下年轻人“杀时间”方式的Tiktok,加上20年前时兴的DVD,组合堪称神奇,“会买的人是那些生活方式很传统,又想了解当下流行事物的爷爷奶奶吧”;另一件是可乐味的吹泡泡机,“一个人吹泡泡,另一个人用嘴接泡泡,这个想法真的非常‘唐吉诃德’”。

唐吉诃德的密集陈列在带来探宝体验的同时,也在无形中强化了消费者的“随手买一件”心理。即便抱着什么都不买的坚定心态走进唐吉诃德,出来时手里往往也会多了两瓶清酒或卸妆水。这种不知道自己真正需要什么,随机选择所见商品的非目的性消费,在上世纪80年日本进入消费社会后比例逐渐提高。

有消费者心理学研究发现,相比于谨慎地比价和选品,消费者面对巨量商品做决策时,有逻辑性的商品选购思考流程也会被减弱,而更倾向做“快思考”,选择具有快乐属性的产品。包装可爱的新奇玩意,就这样不知不觉进入了唐吉诃德顾客的购物车。

当然,并非所有人都是唐吉诃德的拥趸,对于消费需求明确,追求高效简洁的人而言,密集陈列和多店比价反而会带来巨大的心理负担。

零售行业的“影子”

唐吉诃德这一折扣便利店,脱胎于20世纪80年代末泡沫经济即将破裂的日本消费社会。

启承资本一篇报告显示,1980年-1989年间,日本每年每家庭的实际消费支出增速下降至2%左右,面对整体经济红利的减少,消费品品牌进入存量竞争时代,以加强品类拓展、提高上新数量和海量SKU测爆品的打法进行竞争。

其次,伴随消费文化的兴盛,消费信息爆炸式增长,杂志媒体、素人KOL以及手机等数字媒体又不断提高消费信息的传播速度,使商品“新品-爆品-过气”的生命周期被迅速缩短。因此,消费品牌为维护在便利店等供应链渠道和市场上的地位,不得不进一步提高推新的速度和数量。

但是市面上有多少新品上架,意味着有多少卖不出的尾货。在上述两项因素的叠加下,尾货库存大量增加,唐吉诃德成为了这些商品的出口。

在中国,借助供应链制造能力、数字化营销工具以及社交媒体的传播,消费品牌的新品研发上线速度不断加快,从几个数据可见一斑:淘特“超级工厂”计划下,有手机壳制造工厂每年推出约200万个SKU新品;服装品牌戎美每年推出4000款SPU(标准化产品单位),快时尚跨境品牌SHEIN上线速度达到一周超万件。就连咖啡和新茶饮赛道,每周上线新品,也不过是行业平均水平。

新消费繁荣的“阳面”越大,临期折扣业态的“阴面”也越大。与此同时,2021年中国线上尾货市场规模将达5376亿元,同比增长8.6%,到2023年市场规模将达6585亿元。

截至2021年11月,仅中国主要电商平台,合计尾货产品卖家数量36839家,合计尾货产品在售数量72804件,产品与卖家数量均已形成一定规模。2019年-2022年,临期折扣赛道公开的融资事件至少有22起,规模达数亿元,数十家品牌获得投资(数据来源:IT橘子)。淘宝盘点的2021年度十大商品中临期商品上榜,好特卖、嗨特购等多个折扣连锁品牌出现并快速扩张,连盒马、物美等零售公司也推出折扣门店。

中国零售行业,或许也将迎来折扣业态的爆发。

连续33年双增长

1989年,穷途末路的安田隆夫决定靠实业经营走出泥淖的生活。当时他毫无专业技能和经验,选择开廉价折扣店,只是因为这是简单到“连顾客进店都不用打招呼”的生意。

2022年,唐吉诃德实现营收18313亿日元(折合人民币约为936亿元),成为日本收入排名第4的零售企业。而它能成为世人津津乐道的“商业巨头”,则是因为连续33年实现销售额和经营利润的双增长。2022财年数据显示,截至2022年6月,唐吉诃德全年净利润为619亿日元(折合人民币约为31亿元),年增长率达到15.2%。

成就唐吉诃德业绩的原因有很多,大到宏观经济环境,小到一个店员用心手绘的促销海报。不过,唐吉诃德曾将其核心价值观总结为几个字母:“CVD+A”,分别代表便利(CV,Convinence)、“折扣”(D,Discount),以及娱乐性(A,Amusemeng)。

便利来源于唐吉诃德选址(通常位于地铁站附近)与一站式购齐的庞大SKU,娱乐性代表前文提到的探宝式体验,而折扣则来自于其“六成爆款,四成尾货”的产品结构。

尾货(也就是特价商品)进价低廉,毛利率更高,但缺点是货源不稳定。爆款是有稳定货源的正规商品,价格比便利店等其他渠道更低,虽然利润空间被压缩,但可以为店铺带来稳定客流。将高低毛利的爆款与尾货巧妙地穿插陈列,会给消费者留下所有产品都很便宜的整体印象,也保证了整体销售的利润空间。

在东京一家日企工作的露露,经常在唐吉诃德回购面膜、维生素和饮料,她发现早上在其他超市看到的150日元的酸奶,唐吉诃德只要50日元,“开始以为看错了价格,必须囤一个啊。”

在大版一家唐吉诃德,运动品牌champion的有帽卫衣价格只有4990日元(约合254元人民币),是当地专柜价的一半,如果算上10%的退税和满减优惠,顾客实际到手的价格还会更低。

另一个“低价+高利润”的产品策略是开发自有品牌。2009年唐吉诃德推出“热情价格”系列自有品牌,2022财年自有品牌销售额为2306亿日元,占比提高至15.3%。唐吉诃德还在年报中表示,自有品牌作为重点发展方向,在2025财年销售占比将提升至25%。

与人们的常识略有不同,唐吉诃德经营的黄金时段并非在白天,而是晚上10点到凌晨2点。源于早年的个人经历,安田隆夫对于夜间消费心理深有体会:“夜晚会加强非日常的感觉,自由感、压力释放的程度也会提高。所以更容易刺激消费。”那些深夜仍不愿回家的“孤独者”,事实上有着极强消费能力,却一直被忽略,而仍然放着音乐、亮着灯的唐吉诃德,成为他们可以继续打发时间的最佳去处。

在中国,以服务著称的海底捞也采取了类似经营策略。消费投资人黄海曾在某次对谈中提及,海底捞近三成的销售额发生在晚上10点以后。上海等一二线城市的不少夜生活人群,将海底捞作为除酒吧、KTV外排遣寂寞的选择。

谈及经营一家实体连锁零售品牌,业内人士总会强调“标准化”概念,讨论如何从产品形态到门店设计实现统一高效。但唐吉诃德却反其道而行,采购、定价以及店铺陈列等事项都交由店铺一线员工自主决定,安田隆夫将其总结为“个人店铺主义”。

在唐吉诃德,门店端自主采购的商品数量占比达到30%以上,甚至兼职员工也有权利进行采购。营销层面,店员可以在促销标签上自由发挥,写下诸如“可能已经写不出字的圆珠笔,每支十日元”的幽默段子。店铺的个人主义造就了每一家唐吉诃德的高度个性化,这也与其向消费者提供“探险”体验的追求不谋而合。

安田隆夫对员工采取信任式等放权管理,实际上也是从实际经营教训中总结而来。因为密集陈列的经营方式太过反常,最初许多员工难以接受和有效实践,安田隆夫曾因为店员没有将高利润商品及时陈列出来,气得当场烧掉一万日元现金。多次挫败后他意识到,只有让员工亲自尝试,而非自己事事指导,才是更加高效的做法,“按自己心意采购的商品,自然有责任将其卖光”。

这一经营策略如今也被海底捞有意无意间“复制”。去过海底捞的人都知道,店长对食材采购有一定自主选择权,服务员也有权决定能否为顾客送菜、打折和送礼物。

中国的折扣业态

2015年,安田隆夫出版个人自传时,认为中国流通行业尚未发展到日本和美国的水平。直到目前,唐吉诃德也只在中国香港和中国台湾开设了几家分店。

而如今的中国零售市场上,以唐吉诃德的核心价值“CVD+A”来衡量,既有淘宝等电商平台为消费者提供海量SKU的商品、有竞争力的折扣价格以及便利的物流配送;也有以淘宝直播、抖音快手为代表的直播和兴趣电商,满足消费的娱乐和探宝需求。

在唐吉诃德起家的临期折扣赛道,中国也同样出现了大量替代性品牌,例如主打化妆品尾货的KKV、销售食品尾货的好食期等。作为一家实体零售折扣店,唐吉诃德的优势似乎已经被这些新兴的商业形态“瓜分”和取代。

而唐吉诃德能够连续保持盈利,还有一个“得天独厚”、但容易被忽略的经济历史条件。过去三十多年间,日本经历多次经济危机和房地产泡沫破裂,而房价下跌或有连锁门店破产时,唐吉诃德就会趁机接手物业,从而以较低价格获得有价值的店铺。

尽管有不可复制性,但唐吉诃德在零售行业的诸多模式创新和制度探索,不断给后来者以启发,比如本文开头提到的上海折扣品牌BBM。安田隆夫曾说,即便未来唐吉诃德在中国开店,也不会照搬日本模式,而是由中国员工自己负责。在商业共通点和独特环境下,中国的折扣业态也会长出自己的模式。

参考文献:

1.安田隆夫:《廉价王:我的“唐吉诃德”人生》

2.启承资本:《日本折扣业态的最优解—解析唐吉诃德》

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