文/ 李海丹    编辑 / 李靖

关于世界首富的竞争，一向是非常激烈的，但这两年出现了一个非常值得关注的人名：阿曼西奥·奥尔特加，ZARA的创始人。

从这两年的情况看，已经出现奥尔特加和比尔·盖茨轮流“坐庄”世界首富的格局。因为奥尔特加的出现，一般都是科技、电信、投资领域名人把持的世界首富位置，终于被一个传统行业的领军人物挑战成功。

那么，奥尔特加是如何率领一个传统企业转型升级，且大获成功的？让凤凰文创带您对ZARA和奥尔特加的管理理念一探究竟。

ZARA领跑时装界的设计、生产创新机制

根据今年9月的福布斯排名，ZARA创始人阿曼西奥·奥尔特加以个人净资产795亿美元超过了比尔·盖茨的785亿美元。

纵观奥尔特加的发展过程，自上世纪60年代，奥尔特加在自家客厅中设计生产出物美价廉的睡袍，让女性用普通的价格买到高端的设计后，其开始走上创业之路。但ZARA 的成功并非一帆风顺，其创业后相当一个时期处在艰难的探索过程里，直到后来转型升级出相对稳定且独特的设计体系和供应体系。

深入ZARA的发展战略，我们会发现，相比较同样以“快时尚”为主打的竞争对手，ZARA具备了灵活的柔性的经营理念和供应链系统，也成为很多中国传统企业在转型升级浪潮中的“榜样”。

ZARA业务的转型升级关键之处，不仅在于奥尔特加坚持了“高端设计+平价”的理念，而且在于后来发展出的能够对顾客品位的变化和新出现的潮流做出反应体系——“三步精准的设计流程”。

第一步，服装设计草图由设计师和“时尚买手”收集的时尚信息来设计。

为此，ZARA聘请了大量的时装买手分布在各大时尚场所中，为其搜集最新的时尚信息。当出现新的流行元素后，ZARA只需几天的时间就可以完成创意作品的模仿。当然，ZARA为此付出了自己的代价，每年ZARA要为这种模式支付几千万欧元的侵权罚款，但奥尔特加显然更关注的是ZARA的快速反应能力，为了这种能力的保持，奥尔特加愿意支付相应的成本。

第二步，市场人员对服装市场的调研信息进行综合后，与设计师一起讨论修改设计方案，最后，基于ZARA数据库的信息确定服装的生产时间、面料、颜色、生产数量等信息，再交给生产部门生产。

这种运作方式保证了从设计到生产、出货的快速、标准化与垂直化。据了解，ZARA的一款产品从设计直至运送到商店货架，平均只需花10到15天的时间,与时装界的平均水准形成了强烈反差，从而大大增加了顾客的光临频率。据统计，近年来消费者每年光顾ZARA店面的次数为17次左右，而行业的平均水平为3-4次。

打造ZARA大数据基础的供应链信息系统

早年，在奥尔特加深入研究服装产业供应链时，发现这个传统行业的一个弊病，就是传统的服装产业交付周期很长。从设计到生产，再到实体零售店销售，需要花费好几个月，导致推出新品的周期过长、存货处理压力过大，也无法满足顾客全方位的复杂需求。

因此，奥尔特加对供应链的产出模式进行了改良，终于让ZARA升级出有着全面灵活的全程供应链管理体系，以及支撑这个供应链快速反应的IT数据系统。

1. 掌握消费者和潮流时尚的数据

这个系统为设计师搜集顾客需求的信息，以及集合时尚潮流的趋势数据。设计师们一边核对当天的发货数量和每天的销售数量，一边再根据这些数据信息来修改服装款式。

2.服装信息标准化，以保障清晰的生产指令

信息系统强调服装信息的标准化，这使得ZARA能快速、准确地准备设计，对裁剪给出清晰生产指令。对于一般的服装零售商来讲，不同的或不完全的尺寸规格、不同产品的有效信息,通常需要几个星期才能被添加到公司的产品设计和批准程序中。

3.基于库存信息数据设计服装

供应链系统对产品信息和库存信息进行管理，使得ZARA的团队能够管理数以千计的布料，各种规格的装饰品、设计清单和库存商品。ZARA的设计师也能通过这个系统提供的信息，以现有的库存来设计一款服装，提高了服装的生产效率。

此外，对数据的重视不止限于生产供应链，在ZARA的各专卖实体店也大量运用数据系统。专卖店每天会把销售信息发回总部，并且根据库存和销售预期向总部发出补货订单。使企业库存保持在一个合理的水平，减少库存资金的占用。

4.采用协作厂商进行OEM代工生产

据统计，ZARA公司所有产品的50%会通过自己的工厂来完成，其余50%的产品ZARA会选择外包给一些小加工厂，负责大量繁琐的缝制工作，加速了ZARA的产出效率。其中，合作外包的企业有大约70%在欧洲，地理位置的便利让这些工厂能对ZARA的订单快速做出反应，这尤其对欧美人偏好的另类时尚款式非常重要。

除此以外，ZARA的管理人员一直投资于高科技设备和额外产能的保证，让旗下工厂能应对产量的突然增加或变化。

“别有用心”的营销模式创新

除了快速的设计、产出流程和灵活的供应链数据系统的支撑外，ZARA在营销策略上也“别有用心”。

1.制造短缺的“饥饿模式”

ZARA的每一款服装生产数量较少，人为地创造成“生产稀缺”的现象。对于同一种款式的服装，零售店的库存一般只有几件。这样的营销方式换来的是顾客光临门店的更高频率和更快的购买决策速度。

2.店面选址黄金段，“店铺是设计的起点”

不同于传统服装的“节约之道”，ZARA的店面一般会选址在人流量密集的黄金地段，基本上做到“与国际顶尖大牌在一条街道”。

比如，ZARA进入巴黎时，落地在被称为巴黎最“昂贵”的地方歌剧院地区；进入纽约时，入驻了曼哈顿区的第五大道。也因为这个选址策略，提升了ZARA的品牌形象。其母公司INDITEX集团副主席和首席执行官伊斯拉在谈到ZARA的经营之道时表示：“店铺是设计的起点”。顾客对时尚品类、服装的需求信息数据都是起源于店铺。

3.善用社交媒体，线上线下联动宣传

2012年，ZARA便推出了购物App,进行线上线下的消费结合，并专门针对亚洲市场设置“亚洲板块”。目前，ZARA在Instagram的粉丝已经超过了1亿人，用来发布ZARA最新的服装款式照片。此外，在Facebook等媒体中也及时同步更新信息。

奥尔特加的“基业长青”式领导力，是ZARA持续升级的坚实基础

相比较其他同行，比如H&M、优衣库、GAP等以“快时尚”为主打的竞争局面，ZARA因其独特的运营运作方式发展最为强势，不论在服装设计、服装款式以及产出时间上都更胜一筹。据统计，单就设计而言，ZARA每年可以设计出2万5千件以上的新款，其数量是H&M的4-6倍。

中国市场学会品牌管理专业委员会理事丁家永认为，很多巨大的商业帝国衰落，是因为其形成了定势、对环境的麻木以及对竞争格局毫无知觉，而ZARA在的经营思维上打破了常规，使得众多厂商纷纷效仿但却难以替代。

ZARA的成功归功于其创始人奥尔特加独特的领导力风格。

在拥有庞大财富的背后，奥尔特加却有着别样的企业家形象。ZARA公司员工称：奥尔特加为人十分低调，不喜张扬。总是穿着合身的老旧衬衫，穿梭在各部门间“监工”，并且和员工一起在公司餐厅就餐，不浪费食物。此外，他还十分注重慈善事业，将ZARA的衣物捐给非洲难民。

著名管理学家吉姆·柯林斯专门研究企业长寿问题，以及怎样才能做到“基业长青”。在对大量基业长青公司的研究中，吉姆·柯林斯发现的吃惊之处是：那些大名鼎鼎的明星CEO，几乎都不是基业长青的卓越公司的CEO，“卓越公司的CEO，相似到几乎是一个模子里刻出来的：他们清一色的谦逊平和(不骄傲自满)、低调安静(不浮躁夸张)、简单主义(不崇尚形式，不追求多元化)，只是一心一意做好自己的企业，使之走在本行业的世界前沿”。

而奥尔特加正是这样的创始领导人。基业长青，能够完成多次转型升级的卓越企业，比拼的不是一时的风光，而是比拼领导人的“成功习性”。奥尔特加从一个普通的裁缝到今天的世界首富，其成长与带领公司进行转型升级的领导力能力有着密不可分的关系，使得ZARA在发展路途中不断完成一次次的创新和突破。

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