感谢各位来宾。作为人大财经学院的校友，很高兴能够参加商学院举办的人力资源年会，并为回到母校进行汇报感到自豪。今天，面对众多的人力资源行业的专家，我浅谈一些我的见解。

今天，各位嘉宾的演讲给了我非常好的启示，尤其是周禹老师介绍了整个活动的主线，介绍了它的串联结构之后，我突然发现，这次论坛组织的非常精妙。从商业模式的创新和组织转型，到施炜博士所说的，人比事重要，机制比人更重要的观点。凡此种种，无一不落实到高管的薪酬和长期激励这样一个主题之上。

王玥老师说，现在市场上一流的人才都在创业，企业只能去用二流人才，这给了我很大的触动。我们常常可以看到，尤其在大企业，如果对这些二流的人才激励不到位，那就会导致整个行业和经济发展遭遇非常大的挑战。虽然中国在2015年依然保持了较高的增长，GDP增速达到了6.9%左右，但是从全球各主要经济体近几年的增长情况和对未来的长期大势的预判来看，全球经济和中国经济都会遇到了一定的困难。这一点，相信在座的各位来自实体经济的同仁都会有明显的感受。

全球高管薪酬的发展现状

基于这样一个大的逻辑，我想跟各位分享一下全球高管薪酬发展的三个主题。

首先，我们的高管薪酬、核心人才激励与业绩的关系是什么？在全球几乎所有主要的资本市场当中，对上市公司的这一要求越来越明显。

第二，调整薪酬策略，必须要满足各方的需求。很早我们就发现，包括我自己在内，很多企业高管激励方案的发起人是高管本身，即便在美国也是如此。尽管高管们会请咨询公司来帮助他们设计激励方案，但是我们客户的主要构成，越来越多的来自于董事会，来自于主要股东和企业薪酬委员会。这说明了从股东利益获取的角度来说，高管激励和他们的价值实现之间的关系越来越紧密。

第三，增强绩效与薪酬之间的相关性等等。

在全球范围内，通过对一些信息相关性的分析，我们可以观察2014年到2015年之间，对CEO的付薪与人均GDP的关联。2014年，在整个具有相关性的区域当中，我们对全球各个国家最TOP的上市公司的CEO薪酬水平和这个国家的人均GDP做出了相关性分析，得出了一个很有趣的结论。即在世界各主要经济体当中，首先可以按照薪酬水平划分为高配区域和低配区域，前者包括英、美、德、瑞士等国家，其中，瑞士是全世界高管薪酬水平最高的国家。那么对于付薪水平不太高的低配地区，包括中国、新加坡、香港等典型的亚太经济体，虽然增速很高，但是付薪水平不高。

2015年，同样是这些公司，比较发现，区分度变得更大了一些。原来，香港作为一个分界限，既能够划到所谓的高配地区，也可以划到低配区去，而现在，它已经基本划到了较低的水平。所以放眼全球，根据我们对企业规模与市值大小所做出的相关性分析，与高管薪酬水平最相关的因素并不是企业规模，而是这个国家的人均GDP。即一个国家的富裕程度，决定了同等规模之下的上市公司CEO或者高管的薪酬水平。这是一个很有趣的现象。

在中国，王石先生常常受到各界的批评，认为他是“甩手掌柜”，连续三年呆在哈佛，却拿着五千万元的年薪。但是，如果他在瑞士、英国、美国的同等公司任职，他的薪酬要远远高于这个水平。所以我们说，整个中国的高管薪酬、激励体系，都面临着文化上的挑战。我们传统的对高薪酬的定义与真正企业绩效需要的水准之间产生了巨大的差异，这是一个需要关注的现象。

同时我们看到，近几年，中国上市公司净利润的增长率波动很大。我们分别选取中国在A股、港股、美股上市的公司样本，发现在2015年出现了比较大的好转。尤其是美股公司在连续几年的负增长之后，自2015年开始有所上升。

中国高管薪酬的四个主要趋势

基于上述背景，在中国，高管薪酬的四个主要趋势是什么呢？

第一，港股的高管薪酬水平持续高于A股和美股。中国公司如果在香港上市，可能高管薪酬的水平要远远高于在A股或者在美国上市；

第二，各资本市场高管薪酬的增长速度显著放缓，这一趋势已经持续了三年。而将2013年的数据与2012年进行对比，高管整体薪酬的增速是20%。就是说，公司想留住核心高管，每年要给他加薪20%，不然他就有可能被挖走。但是在2013年以后，这一璔速在持续降低，尤其是2015年，降低的速度更为显著。

第三，从结构的角度，股权激励或者股权性的激励安排，越来越成为一个比较重要的激励方式。在香港的资本市场，大部分上市公司股权激励的占比达到了20-30%，美国则高达40%以上。而一些在美国上市的，带有个案性质的领先互联网企业，甚至效法了像美国的一些做法，学习他们的一些商界领袖和政界名人只领一美元的年薪，其余则全部由股权性薪酬构成。比如京东的刘强东先生就曾经宣布，他在十年之内，每年只领一块钱，其余的则按照股权的方式来分配，这是一个大的变化。

第四，高管薪酬水平前十名的企业，其高管薪酬总额要远远高于市场整体水平，这也是一个非常显著的特点。

从资本市场看长期激励

再来看三个市场。刚才说，有一个非常有趣的情况。如果不看股权，只看现金的话，在整个市场上，CEO们的现金薪酬，在50分位的水平上，香港大约是137万人民币，美国是75万人民币，A股则是50多万人民币。这是一个中位数的水平，仅供大家参考。

在这些公司当中，如果我们只选择各大资本市场前十名来看，我们会发现非常显著的差异。2015年，香港市场排名前十的中国公司，其CEO的现金薪酬平均值达到了四千多万人民币，而在A股市场和美国市场，这一数字分别是九百多万和四百多万，差距之大，可见一斑。而据此观察，其付薪理念与其所处的行业并不存在密切的相关性。

从结构上看，通过对2015年美股和港股中国公司的数据对比，我们发现，长期激励在港股公司所占的比例是25%，在美股公司是43%。

从股权激励的角度，2011年以来，股票期权依然是使用最为普遍的激励工具。但是在中国，它有一个明显的特点，即限制性股票的使用率越来越高，而且提高的速度非常快，目前已经达到了72%。导致这一趋势的原因是什么呢？大家都知道，股票期权与限制性股票最大的区别是，不管股票跌幅如何，只要股票还有价值，限制性股票就有价值。而期权的典型特征是，一旦股价跌到行权价格以下，期权就作废了，这是看涨期权一个普遍的特点。所以，在A股低迷的状态下，限制性股权在弱效的市场当中，A股一定是比期权更为有效的激励工具。

关于稀释率，就是我们会在市场上发行多少股票用于员工激励。2014年以后，A股市场的股票稀释率基本上在2%左右，即一个公司大概会发总股本2%的股票给他的员工。

现代合伙人机制的三大模式

企业建立合伙机制的目的

最后，我想分享一下我对合伙人机制的理解。近几年，几乎所有的行业、企业都在谈合伙人。而在所谓合伙人机制的设计当中，大家往往会忽略一个很重要的前提，即建立合伙机制的目的。

大部分公司的合伙人制是出于激励的目的，在这种激励模式下，对所谓的合伙人，除了给予一些经济利益，可能还会进行文化层面的捆绑，包括人才的任用标准等等，并赋予他们一定的权力。

但是不可否认，也有很多公司的合伙人机制是出于其它的目的，比如对公司的控制权。在这种情况下，首先要明确合伙人的机制是什么；然后要确定，有哪些人能够成为合伙人，这是所谓标准的问题；第三是合伙人能够拥有哪些权利；第四，合伙人应该履行哪些义务；第五，如何对合伙人进行管理。这是合伙人制当中比较核心的话题，只有把这些问题解释清楚，所谓的合伙人机制才是完整有效的。

合伙人机制只有三大模式

目前，我们的市场上有非常多种的合伙人机制。我的一个客户甚至宣称：要实现业务的突破，就要建立一个多层次、高效率、综合性、全方位、内外部的合伙人机制。如此复杂晦涩的机制，我实难理解。所以就问他，您这个机制大概是什么意思？您准备接纳多少合伙人？他说，这种机制已推出了一个月的时间，根据HR的统计，他的合伙人数量已经成功突破了六万。大家想想看，华为经过多年的持续发展，也不过有六七万名员工持股，他用了一个月的时间，就做到了六万个合伙人，是否有些匪夷所思呢？所以，针对合伙人这个词汇，当它经过了太多概念的混杂之后，边界已经变得很模糊了，使人难以理解它的内涵。

那么，如果能够抛开华丽的概念，我个人认为，合伙人机制无非有三大模式。

第一，公司制的合伙人（股权控制型）。在这个范畴内，重点在于，对整个公司来讲，除了激励之外，还要实现控制的目的。即除了激励之外，还要把握公司的控制权，要么是控制其上市，要么实现权益的平移；

第二，联合创业模式（平台型）。这是一个被大量的新业务公司，大量需要在原有业务体系上孵化新业务的公司所采用的模式。典型的案例包括新希望集团所孵化出来的新业务；

第三，泛合伙人模式。当公司在所谓的股权激励之外又加入了合伙人的定义，或者是增加一些类似于合伙人制的激励，这就是泛合伙人制。比如，根据阿里公开的招股说明书，我们看到，阿里的马云和蔡崇信先生是两个永久性的湖畔合伙人，其他的合伙人大约还有30名左右。

在这种结构之下，阿里的合伙人机制要解决的问题是什么呢？是控制。大家都知道，阿里在美国上市公司的董事会由九人构成，在每一届的董事会选举中，他所谓的合伙人有权利选举出其中的五席。也就是说，阿里通过合伙人能够选出多数的董事，并借此控制董事会，进而控制这家上市公司。

因此我认为，在阿里的合伙人架构中，激励本身并不是主要目的，甚至已经不是目的，我认为，其精神层面的意义更大于物质层面，这是阿里所谓的合伙人机制，也是阿里合伙人制的终极目的。

合伙人制落地的五种机制

但是在大量的A股或者中国公司当中，比如某民营企业家决定拿出20%的股份用于激励高管和员工，并把他们都称之为合伙人。那么，应该采用什么样的机制更为合适呢？

一、通常，他们会采取这样的方式，即把这20%的股份放到上层一个新注册的有限合伙公司去，但是这个有限合伙公司的普通合伙人依然是老板或者是老板的家族成员，至少也应当是可以控制的高管人员，同时，把其它经济利益的持有者变为所谓的有限合伙人。这是在公司治理实践中，合伙人制的一个比较典型的做法。

二、还有一种方式是大量的新业务公司倾向于选用的联合创业方式。比如，某一家公司拿出一个亿的资金，要发展一项新业务。这时候，针对这项新业务的团队，如果不给他们股份，很有可能在业务没有发展起来的时候，团队高管就流失了。所以，他们会采取联合创业模式，其中，最典型的做法是拿出一部分股权，以优惠的价格由团队认购。当然，优惠包装的方式是多样的，比如买一股送一股等等。通过价格上的优惠，使团队成员获得更多的股份。

今年我们刚刚和IDG资本合作，对一家叫做独角兽的公司进行调研。我们发现，近三年来，中国互联网行业的公司出售零元或者低价的期权变得非常普遍，而在三年之前，这是很罕见的现象。给员工授予期权，他的行权价格几乎为零，比如，某公司的股票融资之后，其公允价值是十美元一股，但他给员工的价格是一美分一股，这其中悬殊的价差就是员工的未来收益。在这种情况下，吸引合伙人最大的动因是价格杠杆，是很多公司所使用的模式。

四、对于子业务来说，还有相当多的公司会用另外的方式。我经常说，如果要建构一个合伙人的机制，但是只谈如何进入合伙人体系，却不谈如何退出，那么这种合伙人制是没有诚意的。成为合伙人固然是一种荣耀，但是你必须要告诉大家，什么时候我的股票能够真正变现，什么时候能够退出，相应的标准是什么，这个很重要。

我有一个案例，是一家A股的上市公司。他的新业务采取了联合创业的模式，并约定好，当该业务达到某一个利润水平的时候，可以用上市公司PE倍数50%的现金来回购联合创始人手中的股份。这是一个双赢的选择，上市公司可以在股票市场上获得更高的溢价，同时创始团队也获得了相当高的溢价。

五、最后一个是泛合伙人。我觉得这是很多公司，很多人力资源的同仁可以采用的一个方式。就是说，我可以采用某种股权激励的形式，它可以是期权，也可以限制性股票，甚至可以是是员工持股计划，但我把它包装成为合伙人的样子，注入合伙人概念以及相应的要求，并最终形成了合伙人机制。

为什么叫它泛合伙人呢？因为在我的知识体系当中，我始终认为，合伙人只能是少数，如果一个公司有一万名员工，其中七千名都是他的合伙人，那么我认为这个最多只能叫做泛合伙人。这是我的基本的概念。

设计好人才替代机制，让继任者不再成为问题

而在核心人才实现了财富自由之后，如何能够保持持续的奋斗，这是一个全世界人力资源共同面对的难题。尤其是针对类似于高科技、互联网行业来说，由于本身的人才稀缺性，以及近几年受到的资本市场的追捧，造成了这类企业一旦上市，股票可以流通以后，大量人员身家无数倍的上涨，他最原始的创业激情和工作热情可能会一下子被冲淡，这个问题全世界都要面对。

通过我们的观察，一方面能够证明，如果有一份不但值得普通人努力，并且还值得富人去努力的事业，那么事实上这种努力是属于事业本身，与财富无关。但是一些研究和国外的实践也告诉我们，受人本性的影响，一个比较普遍的现象是，每个人对财富的预期是不一样的。因为大家有不同的家庭、教育背景、心理背景等等，所以导致有些人觉得有一千万很多，而另一些人可能觉得十个亿很少。这也是“什么是财务自由”会引起讨论的原因。当一个人获得了超出他承受力的财富的时候，不论是在国内还是在国外，很难有特别好的激励手段，来保证他的持续奋斗。所以我个人认为，企业不妨达观看待一部分人员的退出，更要积极思考的是，如果吸纳新鲜血液，形成良性的新陈代谢。

前几天，阿里在杭州召开全球校友大会，我有好几个朋友都参加了。这些人都是在阿里上市前拿到了股票，其中不乏后来自己创业成功，成为新的上市公司创始人的案例。这样的人聚在一起，他们自己也承认，这是一场亿万富翁的聚会。

对于这部分人来说，当他具有无穷的能力，具有足够的财力去开创属于自己的事业的时候，我们其实不要过多的想去留住他。我们要未雨绸缪，更要把功夫做在诗外，与其花费很大力气去留住那些心猿意马的人，不如尽可能地设计好人才替代的机制，让继任者不再成为问题。

周禹点评

谢谢。马总来自韦莱韬悦，他刚刚为我们做出了一场高质量的报告。今天，在纷纷扰扰的所谓合伙人的概念当中，马总分享了三个概念：股权控制型、平台型和泛合伙人。那么我想，如果把我们所提出的所有关于合伙人的概念打包，则可以叫它新合伙人制。

首先我们看到，马总的案例非常鲜明，基本上囊括了1977年米德提出的四种类型，但是我们把它更好的工具化和解决方案化了。可以看到，合伙制的模式在不断创新、泛化，并走入了一个新合伙的时代。这是我想说的第一点。

第二，马总提供了非常宝贵的数据。如果我们有机会，可以一起对数据进行深度挖掘。我们更加倾向于用数据说话，它可以充分证明某种观点。在今天的中国，大量企业、上市公司的CEO，他们的高端经营型人才的价值回报，其高管薪酬与国民生产总值以及公司的市值相比，都存在严重的低估，几乎都在均衡曲线之下，更无法与其它的发达经济体相比。在人本经济时代，公司治理的核心命题不是防止内部人控制，而是要防止内部人失控，因此，要进一步强化人力资本的价值变现。

第三，泛合伙人。当我们权益的激励越来越泛化的时候，当很多人享有权益性激励和分享性激励的时候，这也许是中国跨越中等收入陷阱的良方。

那么，针对如何激励与留住核心人才，我们全球最顶级的解决方案专家说，这是一个世界级难题。在中国“双创”热情高涨的今天，当个人财富问题解决了之后，核心人才追求更高的自我实现，所以立志于投入到“双创”的大潮当中，这本身并没有问题，应该属于“物种”发展过程中的合理“裂变”。

因此，马总的观点，至少给了我们两个启示：一，回归事业价值本身。母体事业平台的增量和新兴事业平台的价值量，能否形成对人才足够的吸引，使他的裂变发生在内部而不是外部？他不仅不走，还要继续留下来，成为我们事业的合伙人，甚至在内部去创新我们的业务生态；

二，我们也提到了价值共享与激励机制创新的四个维度，包括战略的生态化、组织的有机化、人才的合伙化、价值共享化。这四个维度很关键，其中第三个维度是人才的合伙化，这意味着合伙人是要有梯队的，当他要离开你，你马上能够有新的合伙人加进来。我们说，股权激励很重要，但它在各个维度上的配套更重要。

演讲：马飞，韦莱韬悦（Willis Towers Watson）大中华区业务发展总经理；点评：周禹，中国人民大学商学院组织生态与人才战略教授，博士生导师，华夏基石首席企业文化专家

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）；根据2016中国人力资源管理年会马飞先生《价值共享与激励机制创新》主题演讲整理（文/编辑：李泽慧）