新任CEO不称职 到底该怨谁?

擅长选择CEO的董事会成员会做一些其他人没有做的事情。

不称职的首席执行官(CEO)不会带来什么好结果。

近年来我们看到了大量频繁换帅的公司,比如梅格·惠特曼(Meg Whitman)接手前的惠普、史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)回归之前的苹果,以及过去10年的雅虎。

另一方面,我发现有些CEO的选择虽然出人意料,但实际效果极好,如IBM聘用郭士纳(Louis V. Gerstner),福特选择艾伦·穆拉利(Alan Mulally),苹果再度请回史蒂夫·乔布斯。

为什么有的董事会在聘请公司领袖方面表现出色,有的则表现欠佳呢?从我的经验来看,擅长选择CEO的董事会成员做了四件其他人没有做的事情:

他们费尽心思阐明,在本职位上取得成功需要的关键素质;对优秀候选人的背景保持开放态度;深刻洞察候选人最适合的职务;一旦确认人选后,会包容对方的缺点。

制定缜密的继任者计划很有必要,但作用有限。最终你要做出决定,而且在两到三个最终候选人中做出选择时,判断力尤为重要。

以下是擅长选择CEO的董事为确保自身判断合理而采取的做法。

寻找“关键点”

董事会应时刻保证公司有多个可以替换CEO的候选人,并在突发继任危机之前,确保继任者名单已经拟好。

但在交接过程到节骨眼上时,有能力选出优秀CEO的董事会都会把名单放在一旁。他们先要了解该职位当前和未来的要求,聚焦对公司成败起关键作用的重要能力。所得结论并非是一长串任何CEO都应有的领导者特质,也不是仅仅一项要求。他们会总结出两到三种密切相关的能力;这些能力是下一任领导者取得成功的必要条件,也是董事会确定最终人选的决定因素,所以我称之为“关键点(pivot)”。

每家公司的情况各异,每个CEO职位的关键点也不同。根据CEO的具体任期,确定正确的关键点十分重要。

以零售业为例。如今,传统零售商需要有能力与杰夫·贝索斯(Jeff Bezos)和亚马逊对抗的领袖。他们的关键点应包括专注于端到端(end-to-end,从客户需求端出发,到满足客户需求端去)消费者体验的能力、对数字创新(如实体店内部地理位置追踪技术和数字驱动型物流)的深刻了解,以及改变零售生态系统(由商家和快递服务构成)的能力。

相较之下,传统娱乐公司对CEO的要求则是有能力收集数字知识产权,创建并带领团队用流式传播和算法来武装自己,并在人员和资源方面进行必要的改革。

能够选择正确CEO的董事在找到关键点之前,会做大量工作。他们花时间去全面了解公司当前面临的挑战,以及外部环境正在发生的变化。他们通过阅览分析报告,与内部员工聊天和咨询外部专家,拓展自己的思维。他们的调查在深度和广度上都高于普通董事会成员。他们并非忽视组织的复杂性和矛盾,而是深入问题,推断出解决问题必需的技能和能力。他们不断重复这一流程,直到找到正确的组合。

我们看一下传媒公司Capital Cities/ABC前CEO汤姆·墨菲(Tom Murphy)和已故强生前CEO吉姆·伯克(Jim Burke)于1993年推选郭士纳执掌IBM的例子。

IBM当时正走向衰落,即将离任的CEO已经准备宣告公司破产。IBM董事墨菲和伯克用了一个月时间,拜访公司在世界各地的客户和行业专家,听他们讲自己的问题,从而进一步了解清楚外部情况。基于调查结果,两人确定,公司的问题更多出在业务上,而非在技术层面。虽然他们没排除技术行业的CEO候选人,但他们看到,技术公司的经验并非最重要的因素。IBM的董事寻找的关键点是,具有商业头脑、以客户为导向,同时能够让大型组织更果断和可靠。

最终他们找到了曾帮助美国运通公司(American Express)保持利润连续增长10年的营销奇才郭士纳。郭士纳在上任几周内就诊断出了IBM的问题。主机业务尚能维持,只不过成本结构臃肿低效,定价也不准确(因为公司没有为产品定价安排合适人选)。IBM无须拆分业务;相反,公司能够为客户提供访问多种产品的单一接入点,这本身就是一种竞争优势。郭士纳之前的东家美国运通是IBM的老客户,所以他早就知道IBM的优势。他还看到,IBM必须从硬件领域转向软件和服务业务,和竞争对手的产品实现兼容,并精简机构,使公司行政运作更高效。郭士纳行动迅速。到1994年时,公司利润暴涨,从亏损80亿美元到净赚30亿美元,股价也在不到3年的时间内翻1倍。公司业绩每年都在提升,创造了巨大价值。IBM再次成为美国商界和全球技术领域的领袖。

苹果通过阐明关键点,也在20世纪90年代遭遇挫折后重回正轨。在选择CEO时,苹果的首席董事埃德·伍拉德(Ed Woolard)开始思考这个职位到底有什么关键要求。公司有灵魂——卓尔不群的品牌,以及一大群死忠粉(虽然公司正在衰落)。苹果产品更高端,价格也高,而且易于使用和设计美观的特点备受客户喜爱。

伍拉德发现了关键点:苹果的新CEO要有天分,创造出消费者想要的、高度差异化的体验。CEO必须做创新者和颠覆传统规则的人。经过深思熟虑,苹果公司的董事会觉得乔布斯最符合要求。我们都知道请回乔布斯的决定取得了什么效果。随后推出的iPhone和iPad都是轰动一时的创新产品,苹果也成为世界上最有价值的公司——其中部分原因是苹果首席董事找到了关键点。

保持开放的态度

在草拟符合关键点的最终候选人名单时,专业的董事会成员应该保持开放的态度。另外,善于选择领导者的董事在审查候选人时会努力保持客观。他们对已经占据优势的候选人或CEO的推荐持怀疑态度。他们不认为,最合适的人选必须是内部人员或“空降兵”。如果为了做尽职调查的话(这一步须谨慎进行;猎头公司必须了解人才选择的关键点,避免找来杰出但缺乏特定能力的CEO),很多董事会就会委任猎头在最终候选人名单中添加几个外部人选。明智的董事在考虑外部CEO人选时,不会因为候选人声望很高,或曾在大公司工作,就有所偏向。

有时人们认为,只有直接向CEO汇报工作的高管才有希望当选下一任最高领袖。但善于选择CEO的董事会愿意将选择范围扩大,考察比CEO低几个层级的高管。特别是在当今数字时代,多年积累的经验也许没有以前那么重要了,甚至会成为进行重要改革的绊脚石。

寻找合适人选

CEO人选最后会锁定在几个候选人身上,每个人都将接受多次考核,而且都有机会成为出类拔萃的领导者。经验丰富的董事选择CEO时,会比多数人都更深入地了解每个候选人与关键点的匹配程度。他们为每个候选人构建完整且正确的画像后,不选择其中最优秀的领导者,而是找出最合适的人选。

当然,董事还要面试最终候选人,这是很多公司的常规流程,但从我的经验看,面试谈话的深度相差极大。提高深度的一个方法是利用公司机制,这种机制我曾看到某大型中西部保险公司的遴选委员会使用过。该委员会确定关键点后,最终锁定了两位内部候选人和3位外部候选人。6位委员会成员随后专门空出一周时间面试这些候选人。他们分成两组,每组每次大概用一个半小时面试一个候选人。

团队成员每次结束面试后都会讨论,而且两个团队在每周末前会对比彼此的看法。每个团队深入谈论的问题都不一样,但得到的结论却惊人地相似。所有董事都认为,某位来自公司外的候选人在带领公司进入新领域这个话题上,提出了富有创意的想法,但他们不确定他是否有相应的执行力。他们还认为,另一位候选人习惯通过收购实现扩张,完全没有有机增长的经验。

这个遴选委员会成员对候选人的认知越深刻,就越不肯定哪一位候选人能够带领公司成功。他们一直在寻找一位能将业务扩展到相邻细分市场的领导者,但通过面试,他们发现公司在本领域内还有增长的空间。于是委员会在周末之前,拒绝了所有候选人,包括曾得到一些委员会成员支持的内部人员。他们重新定义了关键点。公司的猎头重新寻找人才,随后又推荐了两位外部候选人。委员会重启小组面试流程,发现了新的最高职位竞选人。董事会同意雇用他,而这位新CEO之后的表现十分优异。

最重要的是,每个董事会成员都必须对CEO的选择感到满意。背景调查也很重要,而且优秀的董事都会亲自调查。杜邦前CEO杰克·科洛尔(Jack Krol)曾协助董事会雇用10多位CEO。他喜欢找到候选人以前的上级,向他们咨询候选人曾经的工作成果,以及帮助他人成长的故事。

包容缺点

每个CEO都有不足之处。候选人的怪癖和缺点一般在审查流程就会暴露,但明智的选择者一旦做出决定,就会包容对方的缺点。妥协是不可避免的。比如很多来自战略、规划或金融背景的CEO在人际交往或运营方面的技能较差。相较之下,擅长数字技术的领导者可能缺乏金融知识。

某全球最大技术公司之一的董事寻找新CEO时,从20 名候选人中挑选出两位实力强劲的人选:一名是懂技术,而且曾成功管理成本和利润中心的内部高管;另一名是在两家非技术公司有过杰出表现的CEO。接下来问题出现了:如果这位CEO当选,他有足够的专业知识和灵敏的直觉,去做改变命运的决策嘛?如果内部高管当选,从来没有当过CEO的他,有能力胜任更高的职位吗?董事会成员赌这位深谙技术的候选人能够担负新职责,而事实表明,他们的选择是对的。

选择“猎才”领导者

选择CEO是整个董事会的责任,而选择领导整个过程的董事也很关键。如果让错的人担任领导者,你可能遇到很多问题。你要将眼光转向那些赢得同事信任和尊重的人。他们往往是委员会或董事会主席,也可能已经是领导所有董事的人。他们还有很大可能是有商业头脑和坚定价值观的前任CEO。这些人带领整个猎才行动,可以说是顺理成章,而他们的同事也会欣然接受。

其他董事会成员可以通过提问和发表评论,增加遴选过程的客观性,而优秀的猎才领导者会欢迎他们发表意见。现任CEO也有责任建立骨干高管队伍,让董事会能够从中选出新领导者,同时也要帮助董事进一步了解这些高管以及本公司。

CEO的选择不可能没有风险,结果也要过一段时间才能看到。但如果有决定权的人能够关注关键点,不偏向特定候选人,既愿意深入了解候选人的强项,也能够包容他们的缺点,那么就不会掉进常见陷阱,正确选择的几率也会提高。

刘筱薇|译 刘铮筝|校 李全伟|编辑

本文有删节,原文参见《哈佛商业评论》中文版2016年12月《伟大CEO选拔秘诀》。

来源:哈佛商业评论

原标题:《哈佛商业评论》年度最有价值文章之领导力篇:伟大CEO的选拔秘诀

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