竞争格局的颠覆性重构正成为商业世界的常态。无论是对市场的掌控力还是领先的时间长度上，占据领导者位置的在位企业表现得都不如以前那般从容；在位企业的那些三年或五年的战略规划，在新进企业充满想象力和灵活性的竞争之下，也开始显得有些左支右绌。

随着互联网时代的到来，企业的创造性得到极大地释放，通过综合运用战略、商业模式和共生体三个空间的竞争维度，企业间竞争的节奏、强度和破坏性达到人类商业史中前所未有的高度。

而经典的管理工具如SWOT分析、五力模型等多是基于静态竞争格局的大背景下展开，试图帮助企业找到最适合自己的竞争位，但对竞争对手的关注并不充分。商界竞争在本质上是一场多轮博弈，是相互之间的动态较量，这迫切要求相应的对策分析工具能够从博弈互动的角度出发，预测彼此较量的可能走势，并为下一步的行动迅速给出方向性指引。

博弈雷达

博弈雷达（Game Radar）是针对企业间竞争博弈关系的分析、对比、预测和决策工具，它以靶心企业、相对市场影响力和竞争转换成本三个要件构建起竞争格局的坐标系，分析、对比市场中不同竞争对手的相对位置，在此基础上预测竞争对手的走势并决策选择可能的竞争策略。 

靶心企业处于博弈雷达坐标系的中心位置，它的选择可以结合焦点企业（所要分析的目标企业，下同）在竞争中是处于进攻还是防御的角色进行调整。如果焦点企业属于资源或实力相对弱小的一方，希望通过主动进攻获得成长，建议靶心企业选取为领导性在位企业，因为在位企业能够代表整个市场的发展趋势，焦点企业可以在博弈雷达图中找到自己的相对位置和下一步努力的方向。

如果焦点企业本身就处于市场领导地位，建议靶心企业可以设置为焦点企业自身，这样焦点企业就能观察到不同竞争对手处于哪个象限，从而采取针对性的对策。当然，焦点企业也可以选取自己的直接竞争对手作为靶心企业。靶心企业的选择将决定博弈雷达中不同竞争企业的分布，焦点企业可以将在位企业、自身和直接竞争对手变换作为靶心企业，这样能够帮助焦点企业转变视角、更清晰的认知自身所处的竞争格局。

博弈雷达图的纵轴是相对市场影响力，即焦点企业与靶心企业之间的市场影响力差值。市场影响力的指标值等于企业的上期市场份额与当期销售增长率之间的乘积。当期企业的销售增长率衡量的是企业在需求端的表现，这个值越大预示着企业的市场前景越好；上期市场份额代表着企业的竞争实力，也是企业对市场控制能力的一种体现；考虑到不同企业的销售额基数不同，尤其小企业的初期销售增长率可能非常高却没有实际可比性，乘以市场份额起到一定的校正作用，让每个竞争企业都能回归到公平可比的状态。

如果我们对二者的乘积公式进行简化就能发现，市场影响力的值意味着企业当期新增销售额（量）对市场总额的冲击力有多大；换句话说，市场影响力值越大，表示企业在增量市场赢得了更多的顾客的认可，冲击或颠覆现有在位企业的机会也就越大。
 
博弈雷达图的横轴则是以竞争转换成本来衡量，竞争转换成本越大意味着靶心企业与焦点企业所定义的新竞争维度正面竞争时要付出更多的努力。竞争转换成本是从供给端展开的分析，当焦点企业定义了新的竞争维度对自身而言是相对优势，但使得靶心企业的原有竞争优势被大大削弱甚至成为负资产，这种竞争不对称落差越大，靶心企业越难有效反制，焦点企业也就获得了更大的发展空间和时间。

准确的评估转换成本既需要从战略、商业模式和共生体三个空间范围内思考涉及到哪些利益相关方，也要具体到每个利益方愿不愿（意愿）、能不能（能力）和行不行（是否采取行动）三个环节的可能障碍。

我们以四种状态对博弈雷达图中的四个象限分别进行了命名，并举例说明。

第一象限我们命名为“加冕”

焦点企业有非常大的可能性将现在市场中的靶心企业取而代之，成为新一代王者。此时的焦点企业要利用独特优势的机会窗口，把握好市场节奏，争取初期的每一步都对靶心企业形成杀伤力或者累积优势。

典型案例是苹果手机，它一经推出便获得市场热捧，而且新的商业模式也令诺基亚、三星等在位企业难以模仿；彼时苹果手机面对的就是一个等待收获的广阔市场，顾客为了第一时间拿到最新款的手机甚至不惜彻夜排队。

第二象限我们称之为“竞逐”

焦点企业获得阶段性先发优势的竞争维度很容易被模仿，但焦点企业可以凭借着先期攻城略地形成的增长势能顺势成长为一个重要竞争对手。靶心企业与焦点企业谁也不能消灭对方，大家比拼的重点又会回到相似的维度上来。

典型案例是华为、OPPO、联想等国内品牌手机，无论是产品特点、品牌宣传还是渠道，每个品牌的手机各有其优势，不同品牌之间相互比拼赶超。对于第二象限的焦点企业，我们建议其利用自己对快速竞争节奏的熟悉以及组织的灵活，迭代升级自身的商业模式，重新定义新的竞争维度；或者是持续强化自身的组织核心能力；也可以保持快速成长，以求在更大的规模水平下构建属于自己的竞争壁垒。

第三象限我们称之为“预警”

这一象限的企业并不太妙，企业竞争维度的创新既没有与在位企业有效区隔、也未获得市场的认可。

典型案例是大可乐手机， 2014年12月“大可乐3”型号的手机曾经在京东创造了25分钟内众筹1650万元的纪录，彼时大可乐采用“一次众筹终身免费换新”的方式，承诺给1万名参与众筹的用户每年免费换一次新机。但面对竞争升级的国内互联网手机市场，走廉价机路线的大可乐手机最终在2016年3月宣布破产。

建议这个象限的企业不要沉迷于自己所定义的竞争维度，而是以归零心态检视自身对市场和客户的假设，重新设定自身的竞争维度，或者及时退出竞争避免更大的损失。尤其是在快速增长的大市场，如果焦点企业不能以超越主流厂商的速度发展，将会迅速被边缘化。

第四象限我们称之为“蛰伏”

这类企业更聚焦服务于小众市场，虽然难以被消灭，却也会遇到成长的天花板。

目前的锤子手机可以算是典型代表，以情怀著称的锤子手机有着独具的匠心和粉丝用户群体，但整体销量和增速都难言理想。此类企业应思考自己的定位选择，是聚焦于细分市场，还是以主流市场为最终目标。如果是后者，则需要焦点企业重新评估创新带来的转换成本并解决它，或者是采取步步到位的发展路径逐渐走向更大的市场。 

每个企业都力争处于或逼近第一象限，这就要求企业投入更多的精力思考、定义新的竞争维度。但如果企业的领导者们对竞争空间的层级结构理解不到位，不仅难以洞察创新性的竞争维度，甚至对其他企业的竞争举措都缺乏正确的认知。

我们认为，竞争存在于三个层面的空间：

战略空间中，焦点企业需要平衡与客户和竞争对手之间的关系，在充分发挥己方优势（与竞争对手相比）的同时为目标客户创造最大的价值。

商业模式空间探究的是商业生态系统中，是否存在更有效率的交易结构将包括焦点企业在内的各种利益相关方组织起来，例如同样是互联网电商，淘宝是“平台”模式，京东采用的是“自营+平台”模式，而唯品会则采用了“自营+特卖”模式，不同模式的盈利来源不同，对利益相关方的资源能力要求也不一样。

共生体空间中则力求发现价值创造的基本逻辑，是否出现新的利益相关方角色与新的业务活动来实现需求的满足，如相对于实体零售门店，互联网电商就是一个新的共生体物种，电商不需要商品陈列的实体店和导购员，新增了送货到家的物流活动和在线支付等业务活动，从而成为一种全新的零售渠道。每层竞争空间的视角不同，决胜的竞争维度也各有差异，企业家也可以在不同空间的思考推演中获得更为广阔的自由度和创新的灵感。

通常来讲，企业定义的竞争维度涉及的竞争空间越多，越容易获得更大的市场影响力，其他企业也需要付出更多的竞争转换成本。在实践过程中，企业会将不同空间下竞争维度综合使用，在力争获得需求端认可的同时，亦降低供给端同质化所带来的竞争压力。

苹果公司推出的iPhone手机就兼具了产品的领先性和商业模式的独特性。硬件方面，苹果公司以软一体化的商业模式对供应链进行控制：对于手机芯片这种直接决定产品的整体表现的核心硬件，苹果公司直接投资于芯片的设计，但芯片的生产采取的是OEM方式；提前数年垄断性采购零部件或技术，在降低采购成本的同时限制竞争对手获取新技术；更具前瞻性的做法是直接投资于关键零部件生产的机床，如购置铝铣床、激光抛光机以及工业机器人等；为了确保关键部件的品质和可控性，苹果甚至会为供应商指定其上游供应商和产品供应标准等等。

 

软件方面,“iOS +App Store + iTunes”出色表现与使用的唯一性直接屏蔽了其他手机的竞争，而通过整合硬件、系统、应用软件、内容所带来的卓越消费体验，也带动了手机硬件的销售。苹果公司的视野超越了战略空间，对不同空间中竞争维度的控制也收获了丰厚的回报，不仅令其他竞争对手难以简单抄袭模仿，也成为其多年来一直维系高端品牌定位而不坠的关键。

有趣的是，不同的创新竞争维度可以相互促进，新产品有时需要新的商业模式与之配合才能发挥作用，而新的商业模式也会对产品的发展方向加以引导：谷歌的成功不仅来源于其搜索技术的强大，更在于按点击付费这一商业模式的推出；在此之前，谷歌也不知道如何将搜索技术进行变现，使其成为一门财源滚滚的生意。

（本文首发于《哈佛商业评论》，作者魏炜为北京大学汇丰商学院副教授；张振广为怡安翰威特咨询公司首席顾问；朱武祥为清华大学经济管理学院教授。）