2017年2月2日，美国时尚品牌拉夫·劳伦集团（Ralph Lauren Corp. ）宣布现任CEO史提芬·拉森（Stefan Larsson）于5月1日离任，他在职时间仅14个月，是该企业历史上的第一位空降CEO。
2016年年底，印度钢铁巨擎塔塔集团（Tata Group）第一任出自非家族内部的掌门人莫斯特斯（Cyrus Mistry）被扫地出门。代掌执政的，是其前任——塔塔家族成员拉丹·塔塔（Ratan Tata）。
它们曾经希望借助外部空降兵带来的颠覆力量、新技术和激进的商业模式，给转型期的企业换上新鲜的血液，但是结局未能如意。
根据普华永道思略特的调研，2012年至2015年间，董事会的接班人计划中有22%选择了外部人士。普华永道思略特高级合伙人加里·尼尔森（Gary L. Neilson）认为：“如果某一行业十分混乱或业绩欠佳，需要建立新的能力进行竞争，聘用外部CEO往往更为合适”。但是空降兵的结局有喜有悲，各不相同。
究竟，在知名企业的历史上，有多少空降兵能通过大刀阔斧的改革，最终帮企业实现业务突破和战略转型？（本文所提空降兵，不包括在战略上沿袭前任、未对企业进行全方位改革的平稳过渡者和平庸管理者等。）
稻盛和夫：让日航600天后满血复活
2010年1月，世界第三大航空公司——日本航空公司正式申请破产保护。受日本前首相鸠山由纪夫的邀请，一手创建京瓷和KDDI、已经78岁的稻盛和夫空降日航。
在稻盛看来，日航的溃败并非缘于油价走高、金融危机、不盈利却出于“政治需要”必须执行的航线，而是盲目的扩张和严重的官僚主义，员工的服务已经趋于表面化、程式化。
他一上任，立即召集50名经营干部，花费1个月的时间，制定企业理念，并将其归纳为“日航哲学”（JAL philosopher）。 “阿米巴经营”管理会计系统帮助管理人员在第二天早晨，就看到头一天所有航线的收支情况，以改造糟糕的数据统计工作。同时，明确各条航线的负责人中心制，激励团队为提高收益率钻研创新。
2011年3月，新日航第一年度的销售额达到1.3622万亿日元，利润为1884亿日元，刷新了它自创立以来的最高业绩。经过两年多的换血，它最终获得东京证交所批准，重新登陆市场。
郭士纳（Lou Gerstner）：打破IBM 前任的肢解计划
郭士纳1993年离开RJR食品烟草公司加盟IBM，担任CEO。当时“傲慢且自信”的IBM已经连续3年亏损，即将离任的CEO约翰·埃克斯（John Akers）准备宣告公司破产。
在计算机市场细分化的趋势下，郭士纳力排众议，否定了前任埃克斯的肢解计划，决定保持IBM的一体化，为客户提供整体的组合式解决方案。
接下来，在瘦身运动中，IBM24个事业部内的128个首席信息官只留下1个，155个数据中心被削减为16个，31个固定的内部交流网络被整合为1个。一反公司不裁员的规定，半年内就裁掉4-5万人，以降低企业成本，稳住毛利率。
他带领IBM从所埋首的硬件领域中抬起头，找到下一个利润增长点——IT服务业，建立了IBM的“全球服务部”，并以35亿美元收购Lotus，一举拿下企业网络市场，重新向PC市场发动攻击。
自从郭士纳掌权以来，IBM股票上涨了1200％，从亏损80亿美元转为净赚30亿美元。美国《时代》杂志这样描述他：“郭士纳把原本死板的IBM变成了一个巨大的、在电子商务各方面处于优势并且提供计算机服务的公司。”
吉姆·麦克纳尼（Jim McNerney）：改造传说中的3M“科学实验室”
麦克纳尼曾是通用电气公司（GE）接替杰克·韦尔奇（Jack Welch）的CEO候选人之一。角逐失败之后，2001年3M将其招入麾下担任CEO。此时3M的衰退速度达到历史之最，研发部门获得商业成功的成果越来越少。
高薪聘请各个领域里的一流科学家，给予他们15%的机动时间，任他们自由实验、充分发展，已经成为百年3M的金科玉律。但是麦克纳尼是重塑纪律和经营重心的强硬派，他坚决执行GE所熟悉的“六个西格玛”，叫停多个研究项目，让科学家必须与市场营销部门、生产部门的员工进行交流。
为结束平均主义，打破散漫、无拘无束的科研氛围。麦克纳尼带领企业重新规划预算，把研发资金投放到更具前景的医疗和高科技等领域。同时，收购新产品，展开裁员计划，把更多的资源和人力迁往中国以及亚洲其他地区。
在麦克纳尼的领导下， “公司中钻牛角尖的人将越来越少”，研发成功的几率被大幅提高。两年后，3M的利润额为24亿美元，比前任CEO任内上涨了35% 。
艾伦·穆拉利（Alan Mulally）：我只要“一个福特”
来自波音公司的穆拉利2006年出任福特CEO。当时的福特经历了全面扩张战略之后，身负127亿美元的巨额亏损，频临崩塌的边缘。
上任72小时之后，穆拉利就以“铁腕”解散了福特旗下的高端品牌阵营，先后出售了捷豹路虎、阿斯顿马丁和沃尔沃。作为没有任何汽车厂商管理经验的门外汉，对他的质疑铺天盖地涌来，而穆拉利对此的回答是“One Ford”(一个福特)。
这一巨大的品牌瘦身行动，帮助福特获得了丰富的现金流。2008年金融危机来袭之际，通用和克莱斯勒都因资金链断裂不得不宣布破产，但是福特却因甩掉包袱而逃掉一劫。
穆拉利的口头禅是“集中焦点，简单执行” 。在剥离了其它业务条线之后，开始聚焦于自有品牌，寻找简化汽车生产流程的方法，推动开发可以面向全球的车款，并建立普遍适用于全球市场的生产平台。
2013年，福特实现净盈利72亿美元。在他的领导下，这家老牌车企开始驶向新的方向。
埃里克·施密特（Eric Schmidt）：让固执的谷歌创始人参与业务
2001年，Google创始人拉里·佩吉（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）从Novell挖角到埃里克·施密特。当时Google只有200名员工，除了出售技术，没有其他的盈利方式。
施密特表示：“佩吉和布林是时候要改变自己的管理方法了”。他定下了两大原则：不急于上市、建立起企业的商业价值观后再开始实施IPO；集中精力于搜索业务，所有的延伸业务开展都以搜索为核心。
施密特引导了“70-20-10”的法则——Google要把70%的努力花在搜索和网络广告业务上，将其塑造成公司财务健康的最大贡献者；将20%的资源投入其他领域，例如Gmail邮箱和谷歌桌面等；而剩下的10%则留作机动空间，鼓励员工在各个领域进行创新。同时，施密特坚持“一大群人比一小群精英分子更为聪明”，建立起Google集体决策的文化传统。
十年之后，拉里·佩吉评价施密特：“他能让固执的创始人参与业务，同时自己还能主导公司业务。”在他的领导下，Google的“手”越伸越长，推出了数百款产品，完成了近100项收购，股价突破500美元大关，最终领跑全球科技企业阵营。
梅格·惠特曼（Meg Whitman）：拆分惠普巨无霸
惠普自2000年以来赶走了三任CEO。2011年，盲目的战略扩张使惠普的股价暴跌，曾带领eBay以超过微软、雅虎、戴尔的速度飞速成长的惠特曼，成为惠普的救火队长。
她推翻了前任CEO李艾科（Leo Apotheker）以甩卖价出售PC业务的计划，调整移动端的业务方向；大刀阔斧地改革该公司的销售方式，使惠普的报价时间缩短了75%；为了节省公司成本，她奖励了对现金流有直接影响的几百位管理人员，并开始了涉及5.5万人的裁员计划。
2015年11月，惠特曼将惠普一分为二——一家以PC和打印机业务为主体的惠普公司，和一家以销售服务器、软件、咨询服务等为主的惠普企业公司。她将惠普企业饱受困境的咨询服务业务销售给CSC，专注于开发以数据为中心的核心产品。
惠普的现金流自2012年已经转正，并且一路上升到23亿美元，资本市场给出的评价是“最艰难的时刻已经过去”。尽管拆分行动发生才1年多，但根据惠普2月23日公布的2017财年Q1财报，惠普该季度营收为126.84亿美元，同比增长4%。
仍有很多空降兵，最终难挽狂澜
来自美国制药公司默克的皮特·罗旭德（Peter Loescher），于2007年接棒西门子的CEO一职。尽管帮助当时的西门子快速从全球贿赂的丑闻中抽身，但在2013年7月，他仍因为“无法实现2014财年12%的利润目标”被提前解除职位。
2013年，风雨中摇摇欲坠的黑莓（Black Berry），迎来了新任CEO——曾担任富国银行和迪士尼董事的程守宗。他一面希望复兴智能手机，一面积极开拓服务市场。2016年9月，由于手机业务持续的亏损，程守宗不得不宣布硬件业务已经寿终正寝，但这一举措同时也拖累了黑莓的转型步伐。
雅虎则是“空降兵”的忠实粉丝和快速否定者。在其发展的20年间经历过8任CEO，其中包括前摩托罗拉高级副总裁蒂莫西·库格尔（Timothy Koogle）、前华纳兄弟CEO特里·塞梅尔（Terry Semel）、前Autodesk CEO卡罗尔·巴茨（Carol Bartz）和前谷歌搜索产品及用户体验副总裁玛丽莎•梅耶尔（Marissa Mayer）。管理层的频繁变动和企业定位的反复调整，最终难挡其走向谢幕的结局。
启用“空降兵”的目的，往往是希望他们能帮助转型期企业超越内部的传统偏见，从更宏观的角度来审视公司的组织架构和运营管理。但是他们势必会与组织的原生文化产生激烈的“化学反应”。在董事会、股东、分析师、行业团体的多方力量的影响和制约下，一旦经营势头不对，被“请来”的CEO也会随时面临被“送走”的风险。
根据麻省理工学院史隆管理学院安托瓦妮特·肖尔（Antoinette Schoar）教授的研究结果，在数百起管理层外部换帅的案例中，能获得盈利的大约占60%。
1997年迈克尔·阿姆斯特朗（Michael Armstrong）从休斯电子转投AT&T、2005年威廉·阿梅里奥（William Amelio）离开戴尔加盟联想、2007年约翰·赛恩（John Thain）从纽约泛欧交易所集团奔向美林，他们所得到的赞誉都不长久。
这一剂看似拯救重病的强心针，有可能是一招押上未来的险棋。虽然经历丰富、智慧卓越的“空降兵”可为企业带来新鲜的能量，但他们无法改变一切。
企业转型成功的关键，仍在于是否具备战略的合理性和执行层上下的一致性，在整个行业的现状面前，杀出一条不同于其它竞争者的复苏之路。
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