在如今不确定的商业环境面前，企业创新失败似乎是再正常不过的现象。

新车型口碑不佳、新款手机不受追捧、新金融业务被监管部门喊停......要知道，那些推向市场的创新，在企业内部过关斩将PK掉许多竞争性研发项目，期间经历了N次的试制和评估，才从创意萌芽一路走到了商业化阶段。说得惨烈一点，成功的创新是累累失败白骨堆成的。

在创新这件事上，失败是不请自来，常来常在，而成功却缓缓而至。从失败中学习绝非轻而易举的事情。失败各有各的“姿势”，哪些失败更能孕育成功？

为了探索这一问题的答案，美国杜兰大学商学院的Khanna博士和两位合作者对美国97家制药公司1985到2002年间的专利数据进行分析后，发现：先前的实验失败和后续的研发绩效之间的关系没那么简单。首先，研发绩效可以从“量”和“质”两方面来衡量，“量”是指后续年份中成功申请专利的数量，而“质”是指专利被引用的次数。其次，研发活动中发生的小失败可以从次数、重要程度和时点三个方面来加以刻画。在做了上述划分之后，研究者们发现，常败（失败次数多）、大败（失败的重要性高）和早败（失败发生在项目早期），会降低后续研发绩效的“量”，但是会提升研发绩效的“质”。

常败何以影响学习和R&D绩效？

频繁的小失败能使公司以较低的成本找到问题的原因，排除其他替代假设，提供有价值的反馈，帮助公司确定R&D投资的方向，并据此重新配置资源。实验中的小失败既不会威胁公司的生存，又能鼓励公司决策者更客观地分析失败。公司因此可以在下一步投资之前从失败经验中进行学习。比如3M公司，鼓励所有员工试错学习。如果失败能激发进一步的研究和实验，则会产生更多更好的创新结果。

大败何以影响学习和R&D绩效？

实验中的失败虽然都属小型失败，但重要程度也有所不同。比如，相对于基层管理者发起的项目，被高层管理者认可的项目失败就是“大败”了，其重要性更高。越重要的失败越能引起公司决策者的注意。由于管理者注意力的稀缺性和选择性，这些有限的注意力更有可能被分配到重要的项目上，从而导致行为的改变，更深入的搜寻失败原因和更谨慎的分配研发资源，最终会影响公司的研发绩效。

早败何以影响学习和R&D绩效？

失败发生的时间节点决定了公司得到反馈的速度，对公司从失败中学习的结果有着重要影响。在研发过程中，较早得到反馈能帮助公司有效的管理资源，避免将资源分配到无效的领域中，也为开展多样化的实验提供了可能。而延迟的反馈常伴有很多干扰，使决策者难以评估行动与结果间的因果联系。并且，越后期的失败，越会导致公司承诺升级并继续增加投资。高新技术行业研发的特点之一是路径依赖较强，一个项目在取得重要进展之后，其方向很难被改变，而较早的反馈能够帮助公司识别潜在的问题，促使它们去寻求解决方案。例如，谷歌内部的一位团队主管Rich DeVaul力倡“如果现在就可以失败，为什么要将失败推迟到明天甚至下周？”

研究1：研究者选择制药行业收集专利历史数据进行分析。

在制药行业，新药研究开发是一项投资高、周期长、风险大并且回报颇丰的活动，一种新药从研发到投放市场平均耗资约3亿美元，平均耗时大概12年。在漫长的临床试验周期内，还会面临被模仿的风险。因此，专利的地位举足轻重。企业尽可能的将每一项创新申请专利保护，并在研究早期动手申请。一项调查研究发现，在所有被调查的行业中，制药行业专利申请倾向最高，80%的创新都会受到专利保护，远远高于被调查行业的平均水平（35%）。不过，新药想法产生的早期会申请专利予以保护，但后期并不一定能转化为最终的药品。事实上，制药行业的许多专利最终都没有变成产品。

对于一个已经被批准的专利来说，全部的管理费总共不到15000美元。相对于为了获得专利所耗费的巨资，专利管理费基本上可以忽略不计。考虑到专利的潜在价值极高而管理费较低，如果有公司提前放弃专利，最有可能的原因是公司认为专利缺乏应有的价值。在专利被批准后，每隔一定时间需要更新续费。在这期间，公司会收集到关于该专利未来价值的信息，可能来自外部（比如其他的技术进步），或者来自内部（比如项目的可行性），并根据这些信息决定是否续费。当公司有充分的理由认为该专利的价值有限时，会提前终止专利，这也意味着公司宣布该项专利失败。按照这个思路，研究者们从美国专利及商标局收集了在1985-2002年间，每一年由于未缴纳管理费而被终止的专利数，用以衡量某企业研发失败的数量。采用同样的渠道，还可以收集到不同阶段（第4、8、12年）被终止的专利数、每年成功申请的专利数、每项专利失效之前被引用的次数等数据。数据分析的结果支持了前述发现。

研究2：为什么先前研发失败能够提升研发绩效的质量，但是却导致研发绩效的数量指标下降呢？

带着这样的疑问，研究者采访了一些制药行业人士，包括制药企业内的专利代理人和四位科学家。访谈中发现，公司层面的知识产权（IP）办公室是一个重要部门，它负责做出专利申请和更新续费的决策。一旦科学家取得了重要研究进展，他们需要将研究成果上报给IP办公室，IP办公室决定是否去申请专利，并基于研发项目/实验室的绩效和平衡整体知识产权组合的考虑，决定是否对专利进行更新续费。IP办公室站在公司层面申请或续费专利，这对个体层面的科学家的研究工作影响并不太大。几位受访者说，无论对于公司还是科学家个人，专利不续费都“不算个事儿”。大多数科学家不会因为专利续费问题而改变他们的短期行为，他们会照常继续向IP办公室上交专利。IP办公室与各自的项目/实验室负责人合作，收集和分析信息，很少去干预特定领域的科学家们增加或减少专利申报。

经过访谈，研究者们进一步揭示了组织从研发失败中学习的机制。简单说，研发过程分为两步：第一步是专利创意的产生，科学家们负责从事研究工作并且创造专利技术；第二步是筛选创意，在公司层面上，IP办公室要基于价值和公司的研发投资组合对创意进行甄选。如果某项专利的反馈信息是负面的，IP办公室会放弃专利续费，这一过程相对而言是非常迅速的。但是专利的产生是在科学家个体层面上，他们很少收到有关专利的反馈，并且对负面反馈信息的调适比较缓慢。因此，IP办公室通过放弃专利续费来影响公司整体研发组合的质量，但这对于新创意的产生并无直接影响，信息传递的滞后性以及研发过程中的路径依赖都使得科学家的产出相对稳定。

管理启示录  

创新在当下国内是时髦词汇，但不可否认的是，创新失败的现象越来越普遍，失败已经成为创新过程中不可分割的一部分。这篇研究虽以美国制药行业为例，揭示的洞见实际上对许多行业领域内的创新实践都有所启示。创新努力过程中的小失败，就像一个个“小赌注”，既不伤筋动骨，又能从中受益，提供了从失败中学习的机会。应该怎样抓住学习的机会呢？

组织管理者应该以更加开放包容的心态对待失败，能够培育一种宽容失败的创新文化，引导员工形成正确的成败观，由此引申的许多励志名句听起来不免有“鸡汤”之嫌，偶有“打鸡血”功效，并不能解决问题。

因此，更重要的，管理者不可盲目的“拥抱”失败，从失败走向成功不是自然而然发生的，不仅要学习IDEO、3M、谷歌等标杆公司有鼓励试错学习的口号，还应该有管理创新失败的机制。

其一，思考如何将宽容失败的创新文化落地，“可以失败，但是不能不创新”。比如，印度塔塔集团为“最佳失败创意”颁发年度奖，美国礼来制药公司定期举办“失败聚会”，3M公司有容忍失败的制度等等。其二，理智的“拥抱”失败，“吃了一堑长一智”，有效的利用失败所携带的反馈信息，建立贯穿从创意开始直至各个阶段的评估体系，也可以帮助企业明确创新的方向。