“苹果不会凭借iPhone取得成功，历史经验将充分证明这一点。”哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen）曾说过这句话，他是“颠覆性创新”理论和机制的创造者。

他在2007年预测iPhone不会对诺基亚等通讯设备企业产生较大冲击，也曾在2012年表示，iPhone和iPad最终将败给三星和谷歌的新产品。克里斯坦森因为这一言论遭到科技博客圈的口诛笔伐。他对此做出的回应是：“苹果通过打造一个将应用开发者与手机用户联系起来的网络，从而改变了游戏规则。”

之所以做出这种判断，是因为克里斯坦森一度认为，iPhone所带来的威胁，仅仅在于它高超、独树一帜的设计功能，和塑造了一种不同以往的顾客体验。然而，这种渐进的技术创新，其它公司完全可以复制。按照这种逻辑，为什么诺基亚无法使用“苹果式”式打法重新夺回手机市场的霸主地位？

哥伦比亚大学商学院高管教育项目主任大卫·罗杰斯（David L.Rogers）则认为，iPhone的大获成功，关键在于它做到了以下三点：

1.推出之际就和AT&T建立补贴合作

AT&T（美国电话电报公司）为iphone用户提供补贴，消费者以数据流量使用费的形式按月付费。于是，iPhone不再因为其定价成为手机奢侈品，从而进一步扩大了销量。

AT&T在iPhone推出的前几年，设置了某一固定的支付价格，鼓励用户获得无限量数据的使用机会，这对引导早期用户充分发掘产品功能、固化使用习惯功不可没。

2.iTunes音乐平台的所有权

通过iPod，苹果公司已经拥有在美国消费市场占主导地位的数字音乐平台，很难有顾客愿意从一个新市场购买诺基亚或其他公司的音乐产品。

3.创新手机的“计算机操作系统”

App store的开放，吸引了成千上万的开发人员为iPhone研发应用程序。而诺基亚不可能再为自己的任何一款手机，重新开发如此之多的定制化应用服务。

iPhone一开始的目标用户就是生活富足且乐于接受高科技的顾客——这与诺基亚基本重合，这种全新的进攻方式不符合“颠覆式创新”的传统形式——开辟一片新市场或给现有产品，提供一个更简单、低价的替代品。

因此，基于原有的“颠覆式创新”理论，克里斯坦森对其并不看好。

然而，iPhone代表着 “颠覆”的新动向——它的成功在于 “价值主张”和“价值网络”上，与传统的行业领先者实现了差异化，从而创造出和诺基亚们之间不可逾越的鸿沟。

• 价值主张——企业提供给顾客的价值；

• 价值网络——创造价值、传递价值并获利的人员、合作伙伴、资产及流程。具体包括渠道、定价、成本结构、资产、资源和顾客的细分。

这两项正是商业模式的A面和B面，大卫·罗杰斯强调，只有价值主张和价值网络超越了当前的行业领袖，进攻者们才可以通过商业模式创新实现颠覆，这在接下来的商业竞争中屡见不鲜。

从价值主张和价值网络，来看另一段逆袭故事

2014年1月，美国最大的影片租赁连锁公司百视达（Blockbuster），宣布终止美国门市和email租片业务，关闭了最后的300家店面以及物流中心。它的颠覆者，正是因在线影片租赁提供商奈飞（Netflix），它在12年前开创了极具差异化的价值主张。

1.取消滞纳金

在Blockbuster传统的销售模式中，顾客前往实体门店，选取影碟并按租赁天数支付观看费用，一旦超过了归还期限，就会被收取高昂滞纳金——Blockbuster20%左右的收入就是来源于罚金。但是Netflix彻底取消了该设置，取而代之的是按月付费，顾客可以一次性带回家三张影碟，并在任意时间归还。

之后Blockbuster也迅速革新了自己的定价模式（订阅价格和按件计价的调整），这种复制对它来说并不困难。

2.更便利地获取产品

相比Blockbuster需要顾客奔赴遥远的零售店，Netflix通过在线预订、邮寄DVD碟片的方式将产品“送上门”，看完之后，顾客再把DVD还给邮箱或者邮局邮箱即可。

Netflix花费数年时间，迭代并优化了其邮寄系统的方方面面（包括邮寄信封、DVD护套的精确形状与尺寸），以达到最大限度的自动化、最小的误差、最快的周转率及最低的成本。

Blockbuster有可能复制这样的递送服务，但受制于时间和精力，它不可能使自身的服务具有同样的价格和利润率。

3.个性化的用户推荐

基于在线网站和用户的大量交互，Netflix通过跟踪客户的观看习惯和观看行为，形成了一套庞大的数据系统，精确地为顾客推送他们感兴趣的影片。 2006年，它甚至在全球范围内推出了一项竞赛项目，用100万美元的高额奖金，向技术爱好者们征集推荐系统的优化方案。

虽然Blockbuster可以建立电子商务网站，但它缺乏累计的数据资产和技术支持，来实现定制化服务。

4.轻装上阵的竞争角逐

Netflix没有Blockbuster运营上万家零售店的间接成本，即便Blockbuster另设一套机制拷贝Netflix的价值主张，它也很难在同样的顾客价格上实现有利可图。

因此，虽然Blockbuster很快开始尝试模仿开发邮件订阅服务，但是它面临的各种阻碍却在意料之中。经过几年利润的快速下滑，那张曾融入每个美国人生活的蓝色会员卡，一时间沦为了历史的纪念文物。

眼镜市场会产生新颠覆吗？

美国眼镜行业传统巨头是陆逊梯卡（Luxottica）集团，它控制了80%以上的大型眼镜品牌（包括雷朋、欧克利、派索，以及特许的阿玛尼和普拉达等设计师品牌），每副眼镜的售价在300美元以上。顾客前往零售店下订单，待制作完成之后取回眼镜，已经成为约定俗成的购买流程。

但是如今，Luxottica却面临新兴眼镜品牌瓦比帕克（Warby Parker）的威胁，Warby Parker试图变革验光眼镜和太阳镜一贯的价值主张，在五年间迅速成为创投圈的当红炸子鸡。

1.Warby Parker每副眼镜的售价为95美元，价格不到传统公司的1/3。该网站供顾客挑选任意5副眼镜并寄送上门，顾客挑选其中的1副或几副，把不需要的邮寄回公司。邮寄的费用也包含在这95美元当中。

为了吸引更多顾客尝试，Warby Parker公司的业务从线上延伸到线下，目前已经在全美16个州布局了24家线下体验店。

这种独特的在线销售渠道和零售成本模式，之所以可以成立，是因为Warby Parker销售体系的纵向一体化——创立自己的品牌、自己生产产品、并且拥有整个销售渠道。而Luxottica选择将其旗下的许多品牌授权出去。即便Luxottica为自己推出一个电子商务门户网站，但它的成本结构使其无法实现低廉的价格。

2.Warby Parker通过一家名为“视觉之春”的非营利性机构，为自身开发了一项公益事业——每卖出一副眼镜，就无偿捐赠一副眼镜，在“低碳公司”品牌形象的基础上进一步扩张了品牌价值。

而作为一个标准的上市公司，Luxottica也很难达到Warby Parker支持社会公益事业的程度。

显然，Warby Parker对Luxottica构成颠覆性威胁——它拥有领先企业无法模仿的价值主张，但这个颠覆的范围有多广、程度有多深，目前还不能确定。可能也会有不少顾客，愿意花高价购买普拉达等知名品牌的眼镜产品，或偏爱在附近的实体商店购物，或并不在意碳排放量和公益捐赠。

如今，大多数公司频繁调整战略和组织结构，就是为了应对这种极端的、可怕的后果——颠覆，而像Warby Parker这样蠢蠢欲动的“颠覆者”们，也面临着一系列左右“颠覆”规模和影响力的关键问题。

在大卫·罗杰斯看来，当前的行业领袖企业需要跳出技术创新的局限，从价值主张、价值网络对于潜在的”颠覆“进行判断，再据顾客轨迹、颠覆范围选择最符合自身状况的应对战略。在其新书《智慧转型：重新思考商业模式》中，他详细介绍了面对颠覆性挑战，行业领先者的六种应对战略。

（一）减少来自“颠覆”的损失

• 聚焦可守护的顾客

• 投资组合多样化

• 快速退出计划

（二）将自己重塑为“颠覆者”

• 收购颠覆者

• 创立独立的颠覆性业务

• 拆分颠覆者的商业模式

前三种战略试图减少颠覆对领先企业核心业务的影响，后三种是主动出击，在与新的竞争对手抢占同一块领地。这六种战略并不相互冲突，甚至某几项一同使用时效果最优。

克里斯坦森的理论之所以会一度受挫，是因为在真实的商业社会中，颠覆的种类和形式要比主流理论所描述的更为丰富。但是另一方面，颠覆有时又比我们想象的要更狭隘少见——并非每一项创新都必然是现有行业的颠覆者，大多数颠覆不会百分之百地占领市场。

而对于当前的行业领先者而言，如何通过为顾客增加新的价值主张，为自己的价值网络添一笔新的内容，使自身在不断变化的竞争环境中得到持续性发展，才是真正避免成为诺基亚、Blockbuster的关键所在。

推荐阅读：

书名：《智慧转型：重新思考商业模式》

作者：[美]大卫·罗杰斯（David L.Rogers）

出版社：中国人民大学出版社

出版日期：2017年5月