一个残酷的事实是：70%的变革举措会以失败告终。

原因何在？管理者们在众多变革方法支架拼命挣扎，几乎要被各种相互矛盾的建议淹没。由于在诸多变革方法之间摇摆不定，企业变革往往在人力和物力上付出惨重代价。为了在变革时增加成功的可能性，我们首先要掌握两种基本的变革理论：

1、“强硬的”E型理论：基于该理论的变革强调公司产生的经济价值，只通过股东回报率来衡量变革成果。这种硬方法通过经济手段的刺激、大肆裁员以及企业重组来提高股东回报率。例如杰克·韦尔奇在1981年至1985年间大刀阔斧地精简了通用电气臃肿的机构，公司雇员总数从412000人骤降至299000人（被裁掉的员工多数来自规划和财务部门）。

2、“柔性的”O型理论：基于该理论的变革是一种“软”方法，它专注于通过个人及组织的学习，即“改变、获得反馈、反思、进一步改变”的过程，构建企业文化和人员能力，让公司与员工之间建立起牢固、长期、承诺式的心理契约（psychological contract）。这样更可能形成可持续竞争优势，同时还能缓解变革带给各方的焦虑。

很少有公司仅仅采用一种理论，多数公司会将这两种理论混合使用。然而常见的情况是，管理者试图混合采用E型理论和O型理论，却没有解决这两种理论之间的内在冲突。采用“刚”“柔”相济的方法能够彻底改变公司变革的方式，但是两种理论差异太大，因此很难同时把握好。

不过，本文作者的研究表明，有办法可以解决两种策略之间的冲突，作者以曾经濒临破产的英国连锁超市企业阿斯达公司（ASDA）为例，从6个层面剖析了解决冲突的一些具体做法。

1、坦然面对E型目标和O型目标之间的冲突

阿斯达公司的CEO诺曼上任后向从未谋面的高管团队首次演讲时，明确表达了他打算在变革中同时采用E型策略和O型策略的想法。他坦然承认两种变革策略之间的矛盾，计划建设高度参与型组织，通过重组以提高股东价值；他还向高管团队表明，如果这两者有冲突，自己也会坦然面对。

2、最高层制定方向，下级人员积极参与

诺曼自己制定了一种全新的定价策略，并将总部的一些权力下放到门店。他鼓励全体员工与他进行坦诚的对话，聘用了跟自己风格相反的一名高管来完善他的O型理论领导风格，同时加强员工对新阿斯达公司的情感忠诚度。

3、同时聚焦组织的硬件和软件

针对E型目标，诺曼把重点放在公司结构上。他在组织的高层撤减等级，解雇了个别高管，并规定无论是管理层还是普通员工都不能涨工资。他提醒证券市场的投资者，扭转公司财务状况需要3年。针对O型目标，他在执掌阿斯达后的头几个月里花了75%的时间兼任人力资源总监，增进平等，提高透明度。

4、自发性激励计划

在阿斯达的变革过程中，培训项目、全面质量项目、由最高层推动的文化变革项目几乎不见踪影。从变革一开始，诺曼就鼓励进行试验性做法和渐进式改变。例如，为了激励学习，公司设立了一家试验性门店，随后扩展为3家，而且宣布这些门店是无风险试验区——即使试验失败也不会有人受到惩罚。

5、用奖励措施强化变革，而非推动变革

不管以何种方式结合使用E型和O型理论，都应该认识到，薪酬是一把双刃剑。薪酬可以让管理者聚焦重点，获得动力，但它也可能破坏团队精神、敬业精神和学习成效。解决这种困局的对策就是以O型理论的方式去实施E型理论的奖励。阿斯达高管们的薪酬激励则是与公司市值挂钩的股票期权，并有一项面向全体员工的持股计划。此外，门店所属员工可以根据公司业绩以及个人在门店的业绩获得灵活薪酬。

6、把咨询顾问作为提高员工能力的短期资源

咨询顾问可以提供公司不具备的专业知识和技能，在组织变革的早期阶段尤其如此。管理层的任务是，在不放弃变革主导权的前提下，找到利用此类资源的方式。阿斯达利用的是E型理论和O型理论之间的中间地带。诺曼故意缩短了咨询公司的服务期，以免公司及管理者对咨询顾问产生依赖。

结合使用E型理论和O型理论，既能快速提高公司的经济价值，又可以塑造出开放互信的企业文化；不过，这种结合需要有顽强的意志、高超的技巧——还有智慧。

【作者迈克尔·比尔（Michael Beer）为哈佛商学院工商管理系教授。尼廷·诺里亚（Nitin Nohria）为哈佛商学院工商管理系教授，主管学院的组织行为学中心。】