前不久，美国通用电气公司GE在柏林宣布，将成立一家人工智能公司，致力于利用数据分析、机器人和人工智能技术，为油气、运输和能源行业等提供先进的检测服务。
目前，GE公司已经开始了对用于炼油厂、工厂、铁路以及其他工业设施检测的自主无人机和机器人“爬虫”的检测工作。
从最初的灯泡，到如今涵盖飞机引擎、高端医疗设备以及金融领域，GE的发展过程就是一部企业不断转型创新的励志史。这对于遭遇“天花板”的中国民营企业，又具有哪些重要的参考价值？
认识我们的“极限”
现今中国的经济发展进入新常态，从高速发展转为中高速发展，不少企业遇到了成长极限。
要认识企业的“天花板”，需要我们从三个角度来阐述。第一，认识企业成长极限的外部环境；第二，对企业成长的极限进行分析；第三，理清企业成长极限突破的思路。
2015年底，中国光伏累计装机容量43.18GW，超越德国，跃居全球第一。然而近年来美欧先后采取反倾销措施，再加上金融危机后经济陷入低迷，出口大幅减少。原先靠地方政府贷款的支撑所取得的生产繁荣，最后也只得借助政府之力打开国内市场来消纳过剩的产能。
因此在中国，由于需求不足而导致的产能过剩现象，不仅在于煤炭、钢铁这些传统行业，也在于多晶硅、风电设别等新兴产业。由于外部环境影响，企业成长到一定极限必将放缓。放眼全国，经济进入中高速发展的新常态也就符合经济发展规律。
当然，技术革命和互联网的发展，服务制造化、制造服务化，对人们的生活、工作、生产都产生了重大的影响。正如最近上海自贸区鼓励民营企业发起设立民营银行，A股纳入MSCI等这些金融体系的改革和自贸区改革都将给企业创造更多机会。
另外，消费需求的个性化、集成化、便利化这些中长期变化趋势，以及中长期的技术进步、网络经济市场结构都是大环境中重要的影响因素。
驾驭变革的能力是关键
研究显示，只有30%的家族企业能够延续到第二代，而能够成功地传递至第三代手中的仅为10%-15%。在美国，家族企业的平均寿命是24年。在日本， 50年前，纯粹由家族所有、家族经营的企业占日本所有上市公司的80%，而50年后，这个比例减少到了30%。在韩国、中国台湾地区、新加坡等地，“富不过三代”也是十分常见的现象。
如何破解“富不过三代”这个冠在家族企业头上的成长魔咒？
企业的成长之所以会遇到极限，主要原因在于市场容量有限、竞争对手的竞争、企业自身的资源与能力约束以及延续过去的发展与技术思路缺乏创新。
IBM公司大家耳熟能详，但是有多少人知道它是全世界IT产业唯一一家百年企业？从上世纪三十年代发明高速制表机，到1990年代中期第一个提出电子商务，再到提出“认知商业”，描绘新一代人工智能的广阔前景及创新路径，IBM用相当于谷歌、英特尔和微软三家公司之和的专利数量——7355项，诠释了一家长寿企业驾驭变革能力的关键作用。
目前中国经济进入重大的转折时刻，企业驾驭变革的能力强弱，就决定着企业能否突破天花板、完成转型与突破。
适合自己的才是最好的
前两年，Tesla的Model S风靡中国，作为纯电动汽车这种新型产品，如果要在市场上成功，除了产品创新、工艺创新和市场创新，它必然还要改变传统汽车生产企业的整个价值链和合作网络。这是企业改变自己的心智模式，树立全新的发展理念的一项突破极限做法。
面对Tesla等新能源车挑战，日本丰田推出了混合动力车“普锐斯”，并持续改善工艺为精益生产模式。丰田持续的创新能力带动了整个日本汽车产业的生产和创新能力的快速提升。这就是企业为了突破极限，发展创新、自我超越、永远领先的精神。
实际上，发展战略转型、主导产业变换、商业模式创新以及制度管理变革是成长极限突破的重要思路。
联想从PC制造企业向系统服务商的转型；上海永生股份公司完全退出制笔行业转向信息产业；现在微处理器领域的绝对领袖 INTEL公司当年就曾经在高歌猛进时将对其贡献最大的存储器芯片业务卖给了日本的NEC公司，而专注于CPU( 微电脑中央处理器) 的开发和研制，成为CPU行业的第一，成功实现了战略转型。
企业发展的战略转型需要从三个方面来进行考虑与选择，即：
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是将面前的产业进行延伸升级还是产业变换发展？
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究竟是进行专业化发展还是多元化发展？
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究竟是全产业链或全价值链发展还是在产业链、价值链某些环节上发展？
以上的问题无论如何选择，都有其长处和短处，所以企业必须结合自身的实际情况来进行分析和选择，找到最适合自身的商业创新模式，打造更大的盈利空间。
（本文作者芮明杰为复旦大学管理学院产业经济学系系主任。）
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