2017年7月4日， 动荡中的乐视再添新伤，贾跃亭所持乐视网26.27%的股权中，已有99%被司法冻结。

其实早在2年前，这家公司连续六年以50%的年平均增长率一路引吭高歌时，就有人预测到今天的转折。

2015年11月23日，北京大学国家发展研究院BiMBA E15领导力课程的一次小组作业，在探讨乐视的扩张之路时，贾跃亭种下的危机就已经被发现。

课题组作业首先介绍了乐视的发展脉络。贾跃亭早期创办了一家2B电信增值服务的企业，并在几年之内垄断了山西省市场。当时的影视版权业务，只是它的一个小部门。之后，该公司在新加坡上市。

一次偶尔的机会，贾跃亭结识了一位记者，发现了正版版权的巨大价值，便冒险以极低代价获取了全国70%的正版影视版权，成立了乐视网，并发展为国内最大的影视视频网站。这些正版影视版权的2C与2B业务，成为了乐视公司最主要的收入来源。

此后，乐视网实现了国内视频内容的垄断。贾跃亭成立乐视影业，投资影视拍摄制作，通过与影视圈实力人物和大牌明星构建的关系，进一步得到大量媒体关注、从而获得社会的广泛注意。

在此基础上，贾跃亭进一步提出电脑、电视、手机、影院、车载屏“五屏合一”的概念、以内容为基础的“内容+平台+终端+应用”的生态战略。在成功黏住了上亿的活跃用户之后，乐视便开始深入影视、体育、游戏等内容领域，不断改造和颠覆传统商业模式。

同时，乐视推出乐视电视、乐视手机等硬件设备，参与新能源汽车甚至自动驾驶汽车的开发，成立网酒网、进军电商领域，并计划进入互联网金融领域，构建出“乐视生态”这一复杂而宏大的愿景。

庞大的生态体系为何能狂飙多年？

在陷入多事之秋前，乐视的口号是“成为全球化的世界级公司”，从它使命、愿景的描述中，我们看到最多是“改变、颠覆、创新”。虽然贾跃亭标榜自己是乐视公司最大的产品经理，但是在多个业务条线之中，战略部门是乐视公司最为核心的部门。

北大国发院的课题小组指出，乐视企业战略的核心是生态圈，而不是产品。贾跃亭不仅本身不参与产品设计，他还认为产品本身不需要太好，它只为内容和生态服务，进入生态链环节中就可以发生“化学反应”。

因此，乐视公司硬件产品价格远低于其市场对手。他们还以成本价，销售部分产品，把用户导流到内容部门，收取年费、赚取广告费。但产品、内容这两个独立部门之间的利益如何平衡核算，一直是一个关键而隐秘的问题。

除去战略部门，在全公司8000人的组织架构中，有400多人隶属的传播营销部门，可以称得上是“第二顺位”的关键机制——其规模已经超过了大部分媒体机构。他们被植入到公司每一个部门、每一个环节中，“帮助”这些部门进行产品设计、销售、整合资源。任何对公司的负面报道都能消失，或转化为正面报道；他们还每周制造小新闻、每月制造大事件，吸引社会关注、影响股票市场。

课题小组指出，乐视公司整体上，更像是一家具有一定产品开发能力的、具备互联网思维的综合性媒体集团，他们掌握着公众话语权、影响消费者的价值取向。

当然，随着生态圈的建设和扩张，乐视急需组建大量的独立业务团队、成立相应的子公司，因此，贾跃亭开始重视股权激励，并采取了以下操作：

• 成立了乐视控股，并把接近50%的股份，送给了分别负责生态圈某一业务模块的50位副总裁；

• 推行内部创业机制，并采用股权激励制度；

• 计划推行全员持股计划，倡导合伙人制理念；

• 明星、名人的间接持股计划。

通过这些措施，乐视公司形成了“内部人才伙伴生态系统”，以匹配外部业务生态圈系统的构建。虽然多次减持乐视网股份，贾跃亭的控制权并没有被稀释。事实上，由于乐视公司早期是B2B业务模式，其主要客户是山西省广电，乐视至今保留着很强的国企色彩。

每一个业务子单元看似独立，实际上都在贾跃亭本人的掌控之中，各个单元之间的利益分配相对保密，进一步强化了创始人的控制。同时，庞大的传播营销团队就像神经网络，确保他的影响力能够“不失真”地直达基层。

由于生态圈的大步伐扩张，开发、营销、生产、并购、团队等都需要大量资金投入，乐视的资金一直非常紧张。在很长一段时间内，贾跃亭通过极强的资本运营能力，使得企业市值在资本市场获得超常规的表现——他常常在高位大幅减持，获得巨额现金后，借给公司进行经营，同时频繁进行股权质押以获取资金。

这种令人眼花缭乱的手法，在资本市场牛市期间是顺理成章的，但课题小组在2015年指出，如何在熊市期间继续保持而不至于导致资金链断裂，则需要贾跃亭本人超乎常人的“实体+舆论+资本良性互动”的操作能力。

可以说，乐视每一步膨胀，都对贾跃亭本人的领导力提出更高要求。

贾跃亭的领导力特质模型

乐视公司的方方面面，到处彰显出深深的 “贾氏风格“烙印。

通过对乐视的大量调查、现场走访、中高层访谈、外部资源的私下调查等方法，课题小组试图构建出贾跃亭的领导力特质模型。

• 一直游刃于各个领域的边缘并取得成功，但这也是企业家原罪的核心问题。

• 连续成功创业。坚韧顽强、不惧质疑、强势推行。

• 崇拜乔布斯，从会计学、到计算机技术、到媒体、到互联网、到资本市场、到国际市场，都能够从零起点快速掌握并熟练运用、发现突破点、挖掘价值。

• 能够在很短时间内说服他人，快速与政府、企业、影视圈等人物建立紧密关系，并影响其一致行动。

• 勤奋敬业、强大的内驱力。贾跃亭几乎没有休息日，能够连续高强度工作，每天起床前会头脑风暴一番，进行复盘和决策，平时无论多晚，都可能随时召集会议或被召集。

• 贾跃亭早期的股本结构高度集中，但随着企业的发展、特别是互联网经济与生态圈经济的需要，他能适时调整策略，分散、甚至是赠送股份，以集聚人心。

• 他能根据企业需要，适时改变低调的行事风格、拥抱并利用媒体的炒作，为目标的达成想尽一切办法、动员一切资源。但我们也未从中尚未发现其企业家使命感、社会责任感等因素。

可以说，乐视曾经的崛起和扩张，贾跃亭功不可没。但是，他的领导力真的达到了卓越的级别吗？两年前，课题小组在走访中发现了其中的漏洞。

首先，在访谈中，他们隐约感觉到，乐视内部有一种懒于思考的氛围。受访人员的表述，有很多来自于贾跃亭的原话，而且与网络上的信息别无二致，似乎缺少了他们自身的透彻理解。

而当时这样一个高速发展的公司，必然需要大量具备卓越领导力的领军人物。但是，乐视公司的培训机制显然不足，甚至没有将其纳入激励机制中，并过于依赖于个人的自主学习。课题小组指出，这或许会造成公司内生的领军人物不足、只能依靠外部输血的缺血现象。

其次，乐视公司事实上在进行“造神运动”。

依靠强大的传播营销部、强势树立贾跃亭的单一正面形象、进行无边界全天候的传播，试图把贾跃亭打造成全民偶像、经营之神，使人们信仰、膜拜。短期内这会带来巨大的利益，但长期来看，一旦事实与宣传的形象反差过大，很有可能造成偶像的轰然倒塌，对企业无疑是灾难性的；另一方面，单一偶像对企业造成的风险也在随着经营持续积累，比如乔布斯之于苹果公司。

此外，互联网企业应该强调平等、民主、去中心、无边界、个体意识觉醒等等，互联网时代的领导力，也应来自于对价值观与信仰的认同、自然吸引法则和非商业化。但是，贾跃亭的强势、集权、做作、过度商业化与这些是背道而驰的。

北大国发院的课题小组指出，这种领导力风格在互联网时代能走多远，还只能拭目以待。一年后，乐视居然真的深陷泥潭，直到今天依然无法脱身。

任何一家企业所经历的受挫、挣扎、泯灭，都是从其内部危机发酵而来的。如今的乐视要想寻得生机、实现浴火涅槃，还需要从自己的内部开始重建力量。