做咨询这么多年，服务了不少民企、国企，深知外企与民企、国企的管理体系和文化的差别。（这里说的“外企”主要是指大型跨国公司的中国分支机构，例如宝洁、IBM、通用电气等，中小型外资或合资企业情况比较复杂，不具有典型性。）
中国的“外企现象”持续二十多年，固然有跨国公司早期享受到超国民待遇，因为总部所在国的经济、文化强势地位，拥有良好的经营基础和雇主品牌，能够吸引并保留优秀人才等因素，外企管理卓越却是大家不争的事实。
随着中国经济的发展，中国的人均GDP达到了5万元人民币，大多数经济发达的城市和地区的人均GDP都已经超过1万美元，进入中等发达国家行列。同时，中国企业和国外企业的经济差距在缩小，财富500强企业里，中国企业已经占到115家，仅次于美国的132家。中国企业的经济地位不再自惭形秽，现在是思考怎样形成中国企业“管理文明”的时代。
尽管外企里也存在一些自身的文化问题，例如缺乏奋斗精神和创业激情，墨守陈规、官僚主义、打工心态，但是，现代企业管理是伴随着工业化发展、社会发展至后工业化社会而形成的，中国民企要实现管理转型，真正成为现代化的世界级企业，首先是文化的转型，人才观转型。我认为这是民企要向外企学习的首要内容，重要程度高于借鉴外企的流程、制度这些有形的管理手段。
早些年我在某内资咨询公司工作时，有一年年会，某位副总即席发言：“我们有个客户（某家制造企业）的商业秘诀是‘用三流的人、做二流的生意、挣一流的钱’，而我们公司现在是在用一流的人，挣三流的钱，所以我们要变革，要把咨询做成丰田生产线，用标准化的操作，替代对人的依赖，用三流的人，挣一流的钱。” 听到这番发言，我非常不以为然，且不说他对丰田生产方式的解说是不对的，我非常不认同这位高管的人才观，明智的管理者怎么会公开将自己的员工贴上“三流的人”的标签？
民企学习外企的人才观，我建议从五个方面考虑：
1.以人为本
人是构成组织的基本元素，我认为，只有满意的员工（衡量员工满意度的方法，人力资源管理专业术语叫“敬业度”管理）、符合岗位能力素质要求的员工以及被高度激励的员工，三者同时具备，企业才能达成高绩效。所以尊重个人、信任个人、投资于人，是外企的核心价值观之一。
我刚加入惠普时，我的经理周末给我打电话谈工作，第一句话总是：“对不起，打扰你的周末了。”周末是员工的个人时间，即使是确有必要在周末谈工作，一句抱歉，体现了对员工本人的尊重，以人为本就体现在这样的小事上。外企有个传统说法，叫“Work smart，not work hard”，这并不是鼓励员工偷奸耍滑、投机取巧，而是工作要有正确的方法，很多民企把员工搞得很累，真正原因是因为管理落后、混乱，员工被经理指挥着忙于一些并不给公司带来价值的事情，员工自身素质没有得到提高，越忙效率越差。
2.激发内驱力
除了物质激励、公开表彰外，对员工最有成效价值的激励方式，是工作的本身。有一年给深圳一家企业实施ERP时，企业老板私下问我：“你们员工是不是加班工资很高啊？”“我们顾问在项目上加班一般是没有加班工资的。”“那你们究竟是有什么样的魔力能让顾问每天都在办公室里加班？”，我回答：“那是因为顾问自己做事情的成就感。”
外企招聘广告里对候选人要求常有这样一个词“self motivated”，一方面自我激励作为人才选择的标准，另一方面，在组织设计和工作设计中，外企会关注怎样让员工被赋予完成任务的灵活性，享受到掌控工作的乐趣，将工作视为人生意义的一部分。
3.绩效导向
其实没有民企不在乎“绩效”的，但是民企们的业绩考核方式五花八门，大多有非常复杂的算分公式，以及根据考核算分来发放薪酬。而绝大多数外企具有共同的绩效管理语言，过去十几年，我工作过三家财富500强外企，绩效管理的理念、流程几乎都是一样的，无论作为经理人还是作为员工，很容易理解自己的绩效目标、评价方法。
绩效管理最大的作用，是为员工创造公平的价值回报和职业发展的评价标准，对结果负责，而不是关系主导。大型外企都致力于打造“高绩效组织”的文化。而对于什么是绩效、如何管理绩效、如何打造绩效文化，民企和外企有相当大的差异。
4.发展个人
在我的职业经历中，有幸遇到了多位优秀的老板，他们让我最觉温暖的话是：“我一定尽我所能帮助你取得在公司职业发展的成功。”
实际上这并不是一句空话，IBM经理人的绩效考核有一项内容是帮助下属进行职业发展，在传统的IBM PBC绩效管理体系里叫管理责任，在新版的Checkpoint绩效体系里叫关心他人。
一些民企的管理者以老板为核心，据下属之功为己有，博取老板赏识关注；而外企的职业伦理是，对领导者的衡量，不是你个人有多厉害，而是你带的团队有多厉害，你的团队成员能否取得良好的职业发展。
5.领导力塑造
经理人是创造卓越员工工作体验的执行者，外企里有个说法：“员工加入一家公司是因为这家公司，而离开这家公司，是因为他的经理。”所以外企非常注重经理人的领导力塑造，领导者的战略眼光、创新意识、严谨的工作作风，对事严酷、对人温暖的行为准则，是典型的外企优秀领导者行为。
很多民企老板都困惑于如何加强企业“执行力”，有些迷信于用PMO体系、KPI体系、预算/绩效体系等有形的、定量化的方式去“抓执行”。实际上，所有的执行力问题，都是领导力问题，民企老板如果觉得自己的意志得不到执行，真正症结是因为欠缺外企那样的领导力发展体系。
来源：陈果George
原标题：管理上，民企要向外企学什么
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