8月底，百特（中国）投资有限公司（Baxter China）继2015年后再次获得“2017年怡安中国最佳雇主”称号。评委会给出的获选原因是：“面对业务增长放缓、监管环境变化和客户需求升级等多重挑战，百特除了积极顺应环境推动组织重塑，打造本地创新文化，以支持组织协同和产品服务创新，更落实文化转型，取消绩效评级、建立持续反馈的机制，灵活的战略以及对品质和效能的追求使百特始终领跑。”

百特于1980年代进入中国，是最早进入中国医疗市场的大型跨国公司之一。令百特脱颖而出的一系列人力资源新举措中，取消绩效评级尤为引人瞩目。界面新闻曾于2016年初报道过这一绩效考核新趋势：Adobe、微软、GAP、德勤、通用电气等大公司开始弱化甚至完全放弃传统的绩效考核制度，或只是将其作为整体绩效考核管理策略的一部分。2016年年底，百特总部开始取消绩效评分制度（Ratingless）并在全球推广实施，取而代之的是A.C.E（Align, Check-In, Execute）,鼓励经理和员工之间关于绩效和发展进行高频率和高质量的月度反馈（monthly check-in）。

今年百特中国同步实施了绩效考核转型。然而这个转型是如何落地的？转型过程中经历了什么样的挑战？更重要的是，取消绩效考核到底对员工和公司意味着什么？界面新闻就以上问题对百特大中华区人力资源总监赵隽艳进行了专访。赵隽艳认为，对“取消绩效考核”更准确的理解，其实是强调针对员工表现给出及时和持续的反馈，帮助员工反思经验教训，在未来改进表现，提升自我。而在这个转变过程中，企业上下都应该有投入变革的决心。

“取消绩效评分制度”的实质其实是加强反馈环节

“去年九十月份（总部）开始说要做（取消绩效评分制度），”赵隽艳说，“管理层一开始比较担心，这也很正常。所有的变化人的本能就是抗拒，但我们要推，大家就去看这到底意味着什么，对我们有什么好处，有哪些障碍要克服。”

首先令赵隽艳注意到的，是百特内部员工调研（Best Place to Work Survey）在“我的经理是否真的关心我”这个问题上得分较低，而且这是一个全球普遍现象。后来她发现，员工会有这种感觉取决于三点：经理是否能包容不同的观点、是否及时给予反馈以及提升员工敬业度。“我们反思我们的绩效管理体系，觉得原来花比较多的时间在评级和沟通评价结果上，而不是说为什么给员工这个结果或者哪方面可以做得更好。在20%、70%和10%的绩效考核正态分布中，大家花很多时间去争论为什么这个员工在这个区间。我们觉得，为什么不能更多关注反馈，帮助员工为未来做提升？”

新生代员工队伍的逐渐壮大也让改变既有的绩效管理模式成为了当务之急。“其实年轻一代非常希望能够获得即时的反馈，你说我好坏无所谓，他们也经得起，但他最不能接受的是没有反馈。我做得怎样我不知道，然后到了年中或年底，你告诉我做得不好，这是他们不能接受的。但如果你说‘你今天在会上没有积极参与讨论’这样基于事实的反馈，他们是能接受的。所以我觉得这也是怎样去对待新生代、更好地吸引他们的问题。”

赵隽艳在加入百特中国之前曾从事咨询工作多年，拥有丰富的帮助中国本土公司建立绩效管理体系的经验。她认为，优质高效的绩效管理应该是指标设定、辅导反馈、绩效评估、评估结果的运用这四个步骤的有机结合，但许多公司往往忽略“辅导反馈”这个环节，而把关注重点放在了指标如何分配、如何评分、如何调薪上。在她看来，取消绩效评分制度的实质是为了加强反馈环节：

“设定目标依然存在，评估则是弱化了（绩效）级别的标签。现在我们其实还是会识别哪些是表现优异的员工。原来有些主管告诉员工‘你今年不达标’就完事了，对于员工来说，第一他可能未必接受为什么主管要给这样的评价，第二他也焦虑，不知道怎样做才能改变。我们现在还是会区分好和差，包括在相应的奖惩上也会有相应的体现。我们认为在现在的新时代下，只有重视第二个环节，才能帮助我们的每一个员工，激发他们的潜能。”

因此，百特的全新绩效考核制度围绕着Align（目标一致）、Check-in（持续反馈）和Execute（高效执行）进行。经理仍然会在年初为下属设定指标，但会在每月谈话中讨论工作进展，根据实际情况对指标进行调整。针对连续数月绩效表现未尽如人意的员工，公司仍然会启动绩效改进计划（Performance Improvement Plan），邀请员工、员工主管和HR进行一次正式谈话，设定为期3个月到6个月的改进考察期。赵隽艳指出，每月谈话一方面能够让公司管理者更清楚员工的动态，并及时地做出反应；另一方面能够让员工更了解自己的工作状态，减少误解和冲突。

“绩效管理做得最好的就是做到员工和主管双方对最终结果不会感到惊讶（no surprise）。”赵隽艳说。在她看来，中国人既不擅长批评也不善于表扬，而这两种情况都会造成员工和管理者之间的误解。她谈到了自己曾在试图挽留一位辞职的高绩效员工时听到对方说：“从来没有跟我讲过，没有认可。如果我知道公司真的把我作为重要的人才来看待，我也不会在外面看机会呀。现在说，晚了，我已经找到更好的机会了。”而在缺乏负面反馈的情况中，则是员工不理解为什么到了年底突然会被告知自己的绩效属于最末尾的10%。

“如果员工到年底的时候对自己的绩效考核结果感到惊讶，这是很失败的绩效管理。有了惊讶情绪大家就会有很多冲突，聚焦点就会是为什么我会在这里，而不是怎么样能够帮助他提高。通过每月谈话确实会避免这种情况。”

绩效考核制度转型的前提是企业文化的转型

在明确取消绩效评分制度的实质后，百特分了三个阶段启动了绩效考核制度转型。

第一个阶段是意识培养。从2016年9月开始，百特公布了绩效考核制度转型计划并举办了一系列培训。一方面告诉管理者，发展下属是他们非常重要的职责；另一方面向员工强调“你是你的职业的主宰”，而A.C.E制度是和员工的职业发展密切相关的，鼓励员工主动去和直线经理约谈。

第二个阶段是能力培养。“我们给经理们设计了一个很简单的讲义，说你应该问什么问题，比如说你可以问你的工作表现如何，你遇到了什么挑战，你也可以问他当中出现了什么困难、这个月有没有合规上的问题。我们会给一些既定话题，帮助他们做每月谈话的准备，还包括怎样去给反馈，谈话要怎样开头怎样结尾。”

为了尽可能鼓励经理和员工参与每月谈话，百特并不要求经理在谈话后把记录录入绩效考核系统中（绩效表现未达标者除外）。“如果你太拘泥于细节，也会增加推进的难度，大家会更犹豫，”赵隽艳说，“我们提倡不要把每月谈话看作特别高大上、特别正式的东西，其实可以是一个15到30分钟的聊天，也可以是一个小时的深入讨论，但不要把它作为一个很巨大的精神负担或工作量。不然员工也会觉得，老板怎么最近每个月都找我谈话，原来一年就谈一两次，到底有什么问题？员工一开始也会有一些嘀咕。这都是大家要去克服的心理障碍和技能障碍。”

在不同的业务部门，HR团队在探索不同的方式去鼓励新制度的推行：在绝大多数员工都需到岗上班的工厂，每月会在食堂张贴出光荣榜，表彰给予员工反馈表现最好的经理；在销售团队中，因为员工大多数时间都在外拜访客户，更多需要根据员工与经理确认双方的时间来灵活安排时间与场合进行交流；而对于研发中心的科学家们来说，他们强调逻辑，要求以理服人，则需要管理者更多地根据这个特点来进行反馈。

另外，百特还在全球范围内开展“Baxter Recognition Program”的线上表彰项目，员工可以随时根据自己与直线领导的互动给予评价，决定是否授予领导“My Manager Cares”的奖项，员工可以选择三个子选项认可他/她的主管：Drive Engagement（提升敬业度）、Value Differences（重视差异）、Give Feedback（给予反馈）。“老板也是需要鼓励的，他的行为得到下属的认可，他也会更加愿意去强化这些行为。”

赵隽艳认为，取消绩效评级制度不仅仅只是绩效管理体系或流程上的变化，更多是整体公司文化的变化，而且很大程度上这取决于公司高层是否有推动变革的决心。“一把手到底怎么想，到底怎么做。如果高层只是说一句，大家都知道你只是说一下。但是如果你持续地去做去说，大家会知道这真的是我们公司想要推动的变化，大家都会严肃对待。”赵隽艳说。

第三个阶段，就是管理层对转型推进过程持续不断的监测。今年6月，百特在A.C.E.制度施行半年之际进行了一次员工调研，调研中有这么一道题：“你和你的经理有过几次对话？”中国有93%的员工表示自己和经理谈过话，选择“三次或三次以上”的中国员工比例高达64%，只有2%的中国员工表示自己不知道什么是“check-in”。另外，百特仍然会定期举办工作坊，向经理们了解他们做每月谈话时的感受，探讨可能的改进空间，“本来大家觉得是个非常大的挑战，但目前为止的阶段性成果还是很鼓舞人心的”。

扁平化管理、未来工作新模式对HR管理的挑战

与绩效管理制度改革同步进行的，是百特的去层级化尝试。百特全球CEO认为组织扁平化能够增加决策和信息传递的速度，决定将组织层级减少到6层，这对于一家全球范围内拥有5万名员工的公司来说是一个巨大的变革，也对许多习惯于将“晋升管人”视作职业发展目标的中国员工带来了不小的冲击。

“原来中国发展速度很快，组织的规模增长速度也很快，不断会有管理岗位出来，所以大家觉得职业发展机会就应如此。去年出来扁平化的决定后，大家是有一些负面反馈，迷茫自己的职业发展在哪里，”赵隽艳告诉界面新闻，“原来的业务和组织增长速度能够支持这种逻辑和心态，我们的管理人员很多‘火线入党’甚至是是有些拔苗助长的。跟国外相比，我们的经理要年轻很多，在成熟度上也稍逊一些；中国进入新常态，经济发展也没有那么迅速，根本无法支撑这种组织的传统增长模式。”

在另外一方面，新兴工作模式的兴起也在改变“管人”的定义。“其实在未来，我们不是管人而是管任务，因为工作未必是你的全职员工做，很有可能是外包的人做，甚至外包的机器人做。员工编制会变少，因为工作外包了。这个对大家来说已经有一些冲击，因为大家觉得希望人就能在我眼皮底下，我能够天天看到。外包觉得很难控制，能控制质量吗？他们能全心全意为我们工作吗？其实我们要想到管理工作和管理人是合一的，未来很有可能你需要整合各种资源来完成工作任务，那可能是机器人、公司里的全职员工或者自由职业者。如何成为一个工作任务的整合者和管理者，这对于大家提出了新挑战。”

因此赵隽艳认为，经理的每月谈话从另外一个方面来看也是一个不断给员工宣传新的职业发展理念的方式。“每月谈话不单单只谈员工在日常工作中遇到什么挑战，其实也会谈他们未来的职业发展、他们的职业困惑，”她说，“你可以看横向有没有职业拓宽的机会，去丰富你的职业发展，而且有些时候是横向迂回地发展。而不是火箭式的一路往上。所以我们也做了很多故事分享，从我们现在的高层、中层领导者中选人讲述他们的成长经历，回头看他们的职业轨迹。”

赵隽艳非常喜欢乔布斯说过的一句话：“点将会连成线。”“我们无法预测未来，但是我们相信每段经历都是有价值的，如果你每一天做好你当下要做的事，就是一个很扎实的点，然后你再往前走，这个点肯定会和别的点连点成线。成就一个更好的你。”

关于取消绩效考核，中国企业应该怎么做？

对于绩效管理制度的改革，赵隽艳给了当下的中国企业四个建议。

第一，根据公司的具体情况设定改革目标，不要一味追逐流行。“现在很多公司在往取消绩效评分制度的路上走，但我也知道很多公司在加强强制正态分布，希望能够区分员工。这都没错，还是要看公司在绩效管理当中面临的问题是什么。如果公司根本没有绩效管理体系，那就要先建立这个体系，即使在这个情况下还是可以说加强反馈环节，加入每月谈话。不要以为换个新瓶就好了，装进旧酒也是没有用的；如果真的想改变，用旧的瓶子换新酒也可以。”

第二，绩效考核制度转型要有打持久战的准备。“任何改变都需要有一个周期。对我们来说，这个周期也是要到今年年底才会结束，从年初的指标设定、12次的每月谈话到年底的评估和结果应用，包括高管、主管、员工和HR在内的所有人都要经历整个过程，最后做到融会贯通，将新的制度润物细如声地融入整个组织的实践之中。这至少需要两年甚至三年，所以公司要想清楚，如果要做，就不要太着急，要一步一步来。”

第三，绩效考核制度转型需要有配套措施和自上而下的文化变革。“绩效管理也只是人力资源管理的一个模块，它要和人力资源的其他模块配套，与晋升、奖励、指标设定、战略管理、日常运营联系在一起。更大的一个变化是企业文化层面上的变化，这个的牵涉面就更大。是否有高层的投入非常重要。”

第四，本土公司或有更多自主权的跨国公司可以考虑使用APP作为技术平台推动变革。“如果是一个APP，可以更频繁地给员工反馈，可能跟员工一块去参加了一个会，我发现他讲得很好，就给他发个消息存在APP里面，说你今天的presentation做得很好，甚至不用面对面地说。这些机制能够让大家更容易地去适应新制度，技术手段能够起到催化剂作用。我相信技术手段不会很难，大家也会觉得做反馈更有乐趣。”