记得电影《中国合伙人》中黄晓明有这么一句台词：千万别跟丈母娘打麻将，千万别跟想法比你多的女人上床，千万别跟好朋友合伙开公司。

在创业团队和家族企业中，也许真的是这样。

无处安放的创业小伙伴

付林曾是一家管理咨询公司的联合创始人，他和另一名联合创始人都曾是国内某家著名咨询公司的部门总监，他俩在2014年带着手下十来个“小朋友”踏上漫漫创业路。而2016年付林带着几个同事退出了这个创业团队。

在回顾这次不太成功的创业经历时，他说：“跟同事共同创业可以说是一拍即合，加上我俩本来就是很好的朋友。创业初期，需要聚焦所有优势资源，团队的信任度和配合力是极其重要的因素。熟人沟通成本低，有利于快速凝聚，更团结，更可信赖，创业风险也更低。”

但是创业初具规模后，熟人合伙的问题也慢慢暴露出来。比如一些创业元老的能力和学习能力不再适合新的战略发展和岗位要求时，付林就会处于纠结的状态，感到很难处理：毕竟是共同创业的小伙伴，怎么能翻脸不认人？但他们的存在会对优秀新人的加入造成较大的障碍，会影响到新人的股份激励以及薪资水平、职业晋升等等。

正如SoFi的创始人兼CEO Mike Cagney曾说：很多成功的创业者非常擅长“适时而动”，善于根据变化及时做出调整、改变。他们把不合适的人踢出公司，引进适合企业未来发展的人才。付林表示把创业元老踢出公司“不是中国人的做法”，而现阶段他还是会尽量保留存量业务给创业元老，同时积极拓展增量业务，在增量业务中，优秀新人会得到更多激励和股份。

另一个问题是关于合伙人决策的。因为处于朋友的对等地位，一旦决策过程出现分歧，谁都不服谁。创业伊始，付林和他的合伙人就拟定了联合创始人协议，约定按照49:51的比例分配股权，并且持股比例高的那个人有否决权。但在真正的决策过程中，两人还是因为意见不一争论不休，浪费了大量时间。“我和他通常会支持对方的立场，毕竟大家是并肩作战、相知多年的同志兄弟。但是后来他经常行使他的‘否定权’，我慢慢感到两个人对公司未来发展愿景不一致，两个人也慢慢产生了隔阂，于是最终我们还是分开了。”

他反思这段合伙经历时，还是再三强调约法三章的重要性。付林建议，拟定的联合创始人协议应该明确列出每个创始人的职责，包括管理架构、股权结构、IP资产所有权、每个创始人的退出机制、股权转让限制等方面。“签署这种协议的目的，就是要记录下联合创始人共同的创业愿景，避免在日后产生分歧时浪费时间。”

“并且一定要坚持贯彻下去，我没有严格按照联合创始人协议，有些时候表现得过于强势，从公司决策角度而言，还是只听一个人好。” 付林补充说道。

背景调查也是需要的

能够全身而退是很幸运的，相比之下，邓斌的创业经历更令人唏嘘——因为过分信任，他的钱被昔日创业伙伴挪用了。

“和同事小A合伙之前，我没想到他身负近千万的债务。即便我的上级提醒了我，但当时我并没有当回事儿。” 邓斌继续说道，小A有近乎完美的履历，共事的几年中凭借超强执行力和决断力迅速升任公司高管，是个十分优秀且值得信赖的人，所以当小A向邓斌伸出橄榄枝时，邓斌只犹豫了一两天就辞掉自己的高薪工作，和小A合伙开了自己的设计师事务所。

因为公司人手不足，事务所的财务工作一直由小A的妹妹负责，这就为小A日后挪用公司资金大开方便之门。“公司第一年营收600多万，对于我们初创公司应该很不错了，可到了年底发完下面人员的奖金，合伙人分钱的时候，小A才跟我说，他可能要先向我‘借’100万，我才知道我被坑了。”

后来邓斌几经打听，才知道小A之前在成都做了一家经营高档瓷器的实体店，但这家店一直亏损导致负债近千万，小A这是“拆了东墙补西墙”。

“如果当时我做个背景调查了解他的财务状况，就不会跟他合伙了。直到今年他还欠我60多万。” 邓斌说道。

多数公司都知道要对求职者进行背景调查，但是从邓斌的经历来看，创业者对合伙人以及未来的投资人进行背景调查也是非常必要的。

只想接过父辈手中的钱，不愿接过父辈手中的枪

目前，用家族制方法管理企业仍是70%-80%的民营企业的普遍管理模式。从国际上看，即使是市场经济发达的国家，家族企业也是最普遍的企业形式。美国季刊《家族企业》做过统计，美国家族企业比例达到54.5%，英国76%，澳大利亚75%，西班牙71%，意大利和瑞典甚至超过90%。很多闻名全球的大企业也仍然带有家族的色彩，沃尔玛、福特、洛克菲勒、宝马、索尼、丰田等等，每个名字都举足轻重。

据机构统计，按10年平均值计算，美国家族企业股票投资回报率为15.6%，而非家族企业只有11.2%，欧洲情况也类似，家族企业的发展指数要远高于非家族企业。这是为什么呢？因为多数家族企业领导人是名副其实的“主人”，不会像职业经理人那样更关注下一个季度的业绩，而他们维护家族团结好财富的共同愿景也是一般企业很难达到的。

首先是家族企业接班人问题。经过30多年的野蛮生长，家族企业在奠定基业之后面临的严峻问题是“如何守业”。 根据“新财富500富人榜”的数据显示，我国50岁以上民营企业家占比为67%，这意味着近七成的中国家族企业需寻找接班人，同时意味着未来五到十年内，我国将有300万家民营企业面临接班换代的问题。而在这轮接班潮中，由外部职业经理人操盘的新模式还属少数，除非子女打死都不愿接盘，大多数仍延续子（婿）承父业的传统模式。

李铭就是在父亲千方百计“劝说”下被迫接的班。他的父亲靠做服装制造起家，而李铭志不在此，从澳洲毕业回国，他就一直努力说服父亲转做投资，事实上在澳洲留学期间他已经有了收益相当不错的海外投资经历，李铭也笑称自己：“只想接过老爸手中的钱，不愿接过他手中的枪”。

“我爸不让我放弃原来的服装制造厂，毕竟是他的心血，而我想做投资人。目前我们还在谈判中，争取双方都满意。”李铭说道。

目前，我国民营企业中约有90％为家族式经营，碧桂园的杨惠妍、娃哈哈的宗馥莉、长江集团的李泽钜……家族企业的继承人仿佛都遵循同一种模式：出国留学，攻读经管专业或者与家族企业主营项目相关的学科，回国再去商学院，广结人脉，接接地气，无数个李铭“接班记”正在上演着。

这其中更深层次原因则是中国企业在新形势下共同产生“谋变”思路的体现。企业急需新生代领导者以崭新视角来适应新的行业形势，因为只有做出新的突破才能引领企业迈向新的发展阶段。换句话说，民企换代不仅是自己企业的新老交替，更是中国民企步入对高管新思维角力时代的标志。

家族元老和空降兵，孰轻孰重？

好不容易安顿好了接班人指望他一展抱负，但他可能最先要处理的是七大姑八大姨堂兄大伯父给外聘高管下的各种小绊子。在家族企业发展的初期，家族式集权管理有效地回避了内部的管理风险，也容易建立起共同利益和目标，但是随着企业的发展，家族成员的利益争夺反而增加了企业管理的成本，同时对职业经理人的进入形成壁垒。

徐晨曦是一家餐饮家族企业的接班人，尽管她的父亲在20年内只在三个城市开了20家店，但年销售额却接近4个亿。1984年出生的她拥有牛津大学管理学硕士学位，就像她自己所说，“我不仅是个‘富二代’，更是个‘创二代’。目前家族企业走向现代企业管理的路还需要一个过渡期，而我是这个阶段最合适的人选。”

提及接班后的的公司管理，徐晨曦说为了摆脱家族企业用人为亲的弊端，她征得父亲同意后引入了外部高级管理人员，聘请专业人士担任财务总监和人力资源总监等职位，还从百盛集团高薪聘请了餐饮总经理。她也为此遭遇了一个棘手的问题：家族企业把持人和外部招聘的高级职业管理人员很难相容。

“家族亲戚都在企业领导层，一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。外面有才能的人进不来，即使进来也被他们排挤。”她向界面记者表示，一进公司，她就和公司元老斗得不可开交。他们多是跟随父亲的创业肱骨，而外聘的餐饮管理专家，包括她自己在内，都和“嫡系”们在工作方式和经营理念上有摩擦。为了力挺外聘的职业管理人，她把几个“嫡系”挪到闲职岗位，或者干脆把经营稳定的店铺派给他们去当“甩手掌柜”。

徐晨曦认为父亲以前的管理方式对待下面所有人像对待自己家人一样，于是他们就成了“一群被惯坏了的孩子”。可她同时也在时刻检讨自己的说话方式，毕竟中国是一个人情社会，不可能像西方一样完全标准化、流程化工作，其中一定要包含一些可供缓冲的弹性空间，对待公司元老更不能过分打击，这样反而会恶化内部矛盾。

比如上个月准备新店开张期间，徐晨曦即使在对“嫡系”给出的方案十分不满意的情况下，也要压着一肚子火，对他们这样说：“不要总是问我该如何如何，你应该给我的是几个解决方案，然后我要做的只是选择，永远不要让我做问答题。”

徐晨曦也提到香港李锦记集团有一些 “很东方”的做法。2003年李锦记成立了“家族委员会”，颁布《李锦记家族宪法》，而每3个月召开的家族会议只有一点要求：绝不谈公事！这就为家族成员化解矛盾提供了很好的非正式沟通渠道。

她也从中得到启发，在去年公司年会上率先表率，给公司元老发“特别贡献奖”。她对他们说：“你们是所有人的老师，也是我的老师，你们是企业最大的财富。”从那以后，她感到公司“嫡系”开始慢慢接受她，也开始接受她新的管理理念。

 

（应采访者要求，文中付林、邓斌、李铭、徐晨曦均为化名）