你知道世界上最大的眼科医院在哪里吗？美国？日本？中国？都不是。答案是印度泰米尔纳德邦的亚拉文（Aravind）眼科医院。

亚拉文医院的规模到底有多大呢？今天整个亚拉文眼科医疗机构旗下拥有5家医院、3590张床位，管理着3家眼科医院，一个眼科产品制造中心、一个国际研究基金和国际培训中心。而自成立以来至2017年3月，亚拉文医院已经治疗了5340万名患者。仅仅2016年一年，医院就完成了410万次门诊、463124例手术、激光治疗和眼内注射。

因为提出“企业的核心竞争力”而影响全球，成为世界管理大师的C.K.普拉哈拉德，正是来自于印度的泰米尔纳德邦。2004年，他在著作《金字塔底部的财富》中，向人们讲述了来自家乡的亚拉文医院的故事。而这本书所讲述的像亚拉文医院这样的11个故事，充满着普拉哈拉德对社会创业家们的崇敬之心，刷新了过去我们对穷人商业市场的认知，这本书，也让他进一步成为一位畅销书作家、全球意见领袖，成为社会发展的脊梁骨。

亚拉文医院：如何既让穷人做得起手术还能赚到大钱？

G. Venkataswamy1975年从马村正赖政府医学院退休。他不愿意悠闲安静地度过他的退休生活，他看到，全世界4500万失明者中有1200万是印度的。和西方国家的致盲原因不同，印度盲人中有80%是因为白内障致盲。白内障其实完全可以通过简单的手术治愈，但落后的医疗条件和贫困的生活境况却使得许多穷人无法得到及时医治。眼盲之后，这些人的生计受到了严重损害。统计显示，在印度的农村地区，人们在失明后的寿命一般只有2-3年。按照印度民间的说法，这些盲人只是“失去了双手的一张嘴”而已。

Venkataswamy医生于是有了一个宏大的愿望——消灭不必要的失明，哪怕不能在全印度，也可以在他的家乡泰米尔纳德邦。于是，他用个人积蓄和部分政府援助在退休后一年创办了亚拉文眼科医院，成立之时设立在一间租用的房子里，仅有11张床位。

为了能够让穷人动起得手术，Venkataswamy医生力图通过提高效率实现低成本、高质量、大批量的服务。为此，他特意前往美国的一所麦当劳“汉堡大学”取经，还经常在机场观察清洁工如何扫地、五星级酒店的服务生如何上菜。通过实践中的不断摸索，Venkataswamy和他的同事们果真打造出了有着麦当劳般高效精确的服务流程。在亚拉文，人们会看到这样的场景：在一间手术室里，并排放着7张手术台，几名医生正紧张的手术，护士们站在外围，他们之间无需言语便可以娴熟地配合。医生手术前，护士已经做好了所有的准备，医生完成手术后，不用更换手术衣和手套，转身在另一个手术台上实施下一个手术。在前一个手术台上，护士们对患者进行术后的伤口缝合等工作，然后预备下一个需要手术的患者……这样的景象比之流水线真是有过之而无不及。

要实现这样的流水作业，医生和护士都经过了反复的训练。那些看似有悖于一般医疗卫生要求的操作其实都经过严格的论证，对环境卫生、器具灭菌和人员操作提出了极高的要求。这种方式大大提高了手术的速度，降低了手术的成本。在西方的医院里，同样的手术大约需要30分钟，在亚拉文只需要5分钟，成本是前者的千分之一，术后感染发生率却只有前者的一半。

在这样的效率之下，亚拉文平均每年能够接待超过270万名患者，实施近30万例手术。2003年，亚拉文成为世界上做白内障手术最多的医院，到2013年亚拉文医院年营收可达2200万美元，让任何一家美国医院都羡慕。

金字塔底部有巨大的市场，穷人不是你想象的那样

在这星球上，人们的购买力和人数，是什么样的关系呢？看起来像金字塔。每天生活在2美元的贫困线下的40亿人加起来是一个巨大却被冷落了的市场。普拉哈拉德计算了世界九大发展中国家的购买力，中国、印度、巴西、墨西哥、俄罗斯、印度尼西亚、土耳其、南非和泰国，相当于12.5万亿美元。他指出，这是一个不能被忽略的市场，他把这个市场称为金字塔底层（bottom of the pyramid，简称BOP）市场。

他说：“市场潜能的真正来源不是发达国家的富裕阶层，也不是新兴的中产消费者，而是亿万热切的贫困人群，他们第一次加入了市场经济的洪流。”众多的事例表明，这一群体中间早已存在品牌意识和价值意识，只不过尚未被充分发掘罢了。更为重要的是，现代科技尤其是信息与通讯技术的加速创新和应用，使金字塔底层的人群日益紧密地连接在一起，配送环节的创新也正在加紧进行。所有这一切，为私营企业的积极介入创造了有利条件。在为穷人服务的过程中，私营部门不仅能够获得可观的盈利，而且还能够帮助穷人改善生活，缩小贫富差距，实现“双赢”的结果。

穷人才多点钱？哪来闲钱买得我们的产品？

穷人哪这么讲究？有钱人买的东西他拿来干吗？

都这么穷了，还管啥科技、啥创新？凑和用就行了。

就算要做穷人市场，总得有人做？谁愿意干啊？

穷人市场哪能影响我们大公司的发展？不重要不重要……

商机只存在于那有钱的20%，剩下的80%没有市场，哪来商机？

也许，你像上图的这位老板一样，你的思维完全被固化了。告诉你，穷人虽然钱没多少，可他们对收入的支出，真的和我们想象的不一样。

我们以为水之类的必须品，卫生健康可能是最需要的，你会发现他们反而不会把收入放在对卫生健康、干净的自来水和更好的居住环境上，因为他们对土地没有法定权利，所以他们不会改善自己的居所，更不要说是居所外的公共设施，但他们仍会把钱花在传统的奢侈品上。在达拉维，这是印度商业之都孟买的中心地带，是仅次于肯尼亚内罗毕的基贝拉，排名世界第二大、亚洲最大的贫民窟，在近2平方公里的区域，居住着60万贫民。基础设施如此之差的地方，85%的家庭拥有一台电视机，75%的家拥有高压锅和搅拌机，56%的家庭有煤气炉，21%的家庭有电话。在孟加拉，有手机的女性生意人会以分钟计算价格的方法将手机租给村民，你能想象吗？孟加拉穷人把7%的收入用于通信。

巴西近2亿人口中80%属于金字塔底部，但他们占据了41%的总消费能力。在巴西，家用电器与家具销量的45%来自于金字塔底部，其中电视、冰箱在穷人中渗透率极高。热带气候环境下，冰箱是必需品，但为何电视机这样普遍？巴西穷人们认为，无论社会阶层和贫富，每个人的生活都需要娱乐。

认识BOP市场，让企业充满竞争力

卡萨巴西亚是巴西最大的连锁超市、也是一家家族企业，它最初是一家创办于1952年的卖毛毯、床单、浴巾的小店，如今已成了一家500多家零售商店。巴西2亿人口中，80%位于金字塔底部。所以，在这里做零售并不容易，许多大牌公司沃尔玛、西尔斯都以失败告终，那么卡萨巴西亚靠什么立足于巴西呢？卡萨巴西亚服务的大部分是穷人，这里90%的客户用信贷销售，而在所有在客户中70%没有正式或稳定的收入。所以在这家超市，选择和培训一批能够有在短短几分钟内，判别顾客信誉分析员就显得尤其重要。而这一切，让我们真的要开始对金字塔底部市场，以及如何做这个市场重新认识了。

首先，金字塔底层有钱可赚。普遍看法认为穷人没有购买力，所以这个市场不值得开发。但我们已经看到，凭借其庞大的规模，穷人却代表着巨大的、迟早要被释放出来的潜在购买力。

金字塔底层市场可建立通路。普遍的看法认为金字塔底层市场的营销通路不易建立，这对于大公司和跨国企业来说，是他们打入这个市场的一个障碍。但印度利华和巴西雅芳的案例说明，这并不是什么困难。

金字塔底层市场具有品牌意识。一般认为穷人缺乏品牌意识。但事实正好相反，他们非常重视品牌，同时因为需要而对价格相当敏感。印度穷人小包装洗发水也要选潘婷的，巴西穷人买电器也要买SONY的，因为他们一样对品牌很重视。

金字塔底层市场是相互联结的。与流行观点相反，金字塔底层消费者的通讯力和连接力日益增强，他们正快速地开发利用信息网络的好处。

金字塔底层消费者乐意接受先进技术。无线装置、网吧和个人掌上电脑在金字塔底层的广泛应用，令许多经理人和研究者大跌眼镜。

开发金字塔底部市场的12条原则

普拉哈拉德总结了开发金字塔底部市场的12条原则：

1、重视产品和服务的性价比。为顺应金字塔底层的市场，价格性能是比大幅提高。发达国家一台白内障手术3000美元，但亚拉文医院却只需要50美元。美国换条假足8000-12000美元，但斋普尔假足只需要40美元。

2、创新需要混合解决方案。金字塔底层消费者的问题，无法用原有技术解决。大多数解决方案都需要新兴的先进技术与现有的、快速改善的基础设施做有创意的结合。

3、规模化的重要考量。金字塔底层市场很大，解决方案必须能跨国家、跨语言地在类似市场套用。

4、环境友好型的可持续发展。假设金字塔底层消费者也使用与美日发达市场一样包装的产品，地球将承受不了如此的资源耗费。

5、产品开发必须因地制宜。只把销售于成熟市场的产品稍加改变是不行的。必须根据金字塔底层的基础设施、生活习惯创新考虑。

6、流程创新同样重要。在成熟市场，推广、销售和售后服务的体系都相当完备。但在金字塔底层市场，则必须以建立体系为中心，并且接近和教育潜在顾客也相当棘手。正是流程的创新，使得亚拉文医院可以更好地控制成本。

7、去技术化工作十分重要。金字塔底层市场在技术方面很落后，因此产品和服务的设计必须考虑用户技术水平低、基础设施不足以及偏远地区维修不便等问题。

8、教育和引导客户是关键。很多金字塔底层消费者处于“媒体盲区”，传统的广告手段无法使用，我们必须创新宣传手法。

9、产品必须适应恶劣环境。产品不仅要禁得起噪音、灰尘、不洁环境以及使用不当的考验，还必须适应基础设施的低劣、如电力不足、电压不稳、停电、水中有杂质、细菌和病毒污染等。

10、界面要更友好。金字塔底层消费者平均文化水平较低，怎样让他们方便快速地明白产品功能和操作。这对产品设计人员是一项挑战。

11、创新配送体系。金字塔底层既有极为分散的乡村市场也有密集的城市市场。设计以低成本途径来接触贫民十分重要。

12、挑战传统思维和行动模式。厂商应注意产品的开放性和兼容性，以便能方便添加新功能和新特色。

（本文作者忻皓为浙江大学管理学院博士研究生。）