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思维导图:京东管理层都知道自己的边界

为了避免贪腐及小团队,京东执行“一拖二”原则:直接或间接汇报的下属,最多不超过两个人源于管理者以前的团队。

图片来源:摄图网

一、管理者要知道自己的边界

和大家分享下我们人事管理的八项基本规定。

第一,“价值观第一”原则;

秉承“价值观第一、能力第二”的用人原则,在选人和用人的过程中始终把价值观放在第一。比如我们总监级以下你说了算,但是京东价值观第一,如果是违背了京东价值观,不可以把人招进来。

第二,“Backup(继任者)”原则;

在现有的管理岗位上工作一年,一年期满还没有提供继任者,当年你是没有升职加薪的,两年还提供不出来就地免职,这说明你不是一个合格的管理者。这是我们的继任者原则,任何BG(子集团)、BU(事业部)全部实行这样的原则。

第三,“七上八下”原则;

“七上”,针对价值观良好,能力达到目标管理岗位任职资格要求70%以上的内部员工,尤其是年轻员工,大胆地予以提拔和任用。

“八下”,2018年80%的内部管理者从内部提拔。我们要向技术转型的话,会发现技术在我们人才库里找不出来,管理人可以找出来,技术要从外界吸引很多牛人进来,所以把这个比例降到70%,2018年总监级跟他匹配的人,70%要从我们公司进行相应的培养。

第四,“ABC”原则;

A是最上面一层,下面一层是B,再下面一层是C。我们所说的所有的决策,一定是两级内解决,除了有一个例外。

一是涉及到客户体验类型的决策,有可能会越过两级,有可能刘总(刘强东)会拍板。还有涉及到贪腐,其他的是重大事项要求两级重大决策。

与C相关的,所有的入离调转是由A、B共同做决定。

第五,“一拖二”原则;

直接间接向你汇报的人群里面,只能够最多不超过两个人源于你以前的团队,为了避免贪腐以及小团队原则,我们坚定了“一拖二”原则。

第六,“24小时”原则;

公司管理人员24小时手机必须开机,24小时内邮件必须要给予回复。

第七,“8150”原则;

指的是组织更加扁平化。一个管理者下面,如果你管理的人没有超过8个,不可以设这个管理者。没有达到15个人,不允许再有另外一个管理者。

到基层,如仓配客,只有50个人的时候,才可以设立小组长,否则的话你要进行相应的管理。这是维持了我们所说的更扁平化的管控模式,让很多一线的声音能够更快地到上面进行相应的决策。

第八,“No,No,No”原则;

第一个No,如果有人提出对公司长远发展有利的建议,不允许你说不;

第二个No,别的部门如果来求助你,这个时候你一定要通过A、B两级,或者通过你和你的两级共同说“不”才可以。我们追责的时候不该说No,你说No那也是两级追责。

第三个No,是我们后面加进去的,任何管理者不许隐瞒情况。

二、懂得为组织授权、赋能、激活

子集团我们叫“BG”,BG(子集团)有什么样的权利?权限在哪里?BU(事业部)又该如何定位呢?我们所说的定位、目标,到底是什么?这需要清晰的划分。你需要想通四个问题:

第一,能不能授权?

我们要解决团队能否真正放开手脚做事情的问题,所以我们的BG、BU要有经营和决策的权利,还有在费用、激励方面,都要有自主权力。

第二,赋能解决的是什么?

当我们真正搭建了一系列平台、工具,具备了相应的开放能力,就可以让员工学会解决问题,让他们真正学会做一把手,做老板。培训不是最重要的手段,而是要教会他怎样使用一系列的工具,让BG、BU焕发活力。

第三,不想激活?

这可以通过授权、赋能,让组织真正具备相应的狼性作战能力,接受相应的挑战,采取相应的措施打胜仗。

第四,边界是什么?

边界有两层含义,一是通过我们不断的迭代,少了的继续加,多了的往回收。另外,整个集团所有BG、BU,无论独立在哪里,都需要有一些基本的原则不能违背,这是边界。

1.如何授权?

在人权、财权、业务权,也就是事权方面,我们应该怎样放权?怎样控制呢?

比如财权,我们会做财务总包预算,要求我们有很强的财务监控,出现相应的问题,要及时做预警。在预算范围内,费用是具备自主调控的。

比如人才调配出问题,可以向公司提出来,把市场费用划拨给HR团队,招更多明年、后年需要的人才。这是财务控制,预算内可以自主。

比如人权方面,基本上我只控制VP(Vice President,副总裁)的招聘。

像子集团,如果要招VP级别的人,一定要过我和刘总这一关。因为这个人不光是子集团VP,也是集团的VP,要由我们俩商量是不是请这个人来做VP的工作。

同样的,VP层级所有人员不属于哪个BG、BU,公司具有随时调配权利。总监及总监级以下,全部是由各个BG、BU说了算。想招什么样的人,当然要经过HR筛选,如果不符合公司的价值观,有诚信或者贪腐问题是不允许的。

我们管理的八项基本规定当中明确说明,BG、BU有权利招人,但是有一些基本原则要遵守,包括激励资源的分配。

之前我们公司的股票无论哪个级别,一定是要我和刘总看完、审批,但是,从去年开始,我们已经将权力下放到各个事业部、子集团。我们会事先说明在哪个范围内我们可以说了算,在范围之外的,事业部、子集团可以根据实际情况,新进员工适合拿现金还是股票,由他们说了算。

比如业务权这一块,集团的战略、跨子集团重大资源的分配在集团,但是在业务区域范围内,到底投线下还是线上?怎么样把方案做得更好?权力是下放给事业部、子集团的。

因此,我们对财、人、业务权进行了非常清晰的切割和划分,随时收取相应的意见,作相应的迭代和调整。

当然,我们也会有相应的管控机制,比如内部的会议沟通机制。我们有“三三三”原则:

PPT不准超过3页;

每次会议不准超过30分钟;

如果一个决策经过了两次会议,第三次会议后一定出结论,第三次会议一定要邀请上一级的人到现场,做出相应的决策。

2.如何赋能?

第一,组织赋能;

我们会给事业部配备专门的HR和财务BP。在研发上,我们为一系列的事业部提供支持。

比如像我们的金融具备独立研发团队,有可能不是闭环,但是越贴近业务,越实现小闭环,能够快速作战。

第二,实践赋能;

当组织很小的时候,我们进行实践,用全面托管的方式,给它相应的支持,直到它真正成熟、壮大的时候,再把它独立出去,同时也帮助他们做相应的决策。

第三,专业赋能;

我们会提供一系列像工具、信息系统、数据分析这样的支持,可以抓取相应的数据,不断分析事业部相关的情况。

公司需要建立几大平台,比如我作为一个管理者,要看人才库,只要进入到HR账户就能够看到人才梯队建设、健康度和组织能力的诊断。

我们现在从组织OD(Operations Director,运营总监)的角度,已经开发了自己的工具“3E模型”,用于衡量组织的健康度。它可以分析组织优势在那里,劣势在哪里,哪些方面需要继续提升?未来这块产品,我们会对第三方开放,可以帮别的组织做。

比如京东的大家电,已经相当于市场上中大型企业,我会告诉你跟京东现在这个阶段有什么样的差别,你整个组织的决策效率是什么,我们有一系列指标,包括员工访谈,包括你团队要回答相应的问题。

当一个员工满意度比他直接汇报的管理者高,大家觉得正常还是不正常?

这个子集团看起来很健康,其实不正常,一般来说管理者的幸福指数好于他的员工,幸福度是在逐级减损,说了一句话到下面就变样了,这叫管理减损,幸福度也是一样。健康的组织,下面这一层越往上面贴近这一层,他的幸福是高于下面这一层的,这是一个健康的组织。

如果领导者不高兴,下面人再高兴,总会有一些事情影响他不高兴。我们看这个组织氛围好不好,是不是大家真的团结一心,需要对BU、BG战略有很清晰的认识。

最后,效能就是看你人才梯队的搭建,是否有前瞻性的布局。还有每年人才盘点的时候,优秀干部培养到底是什么样,我们有一个指数,会有一个相应的打分。未来京东会做一件事情,以后我们的授权不是跟业绩挂钩,而是跟组织能力诊断的结果挂钩。

成熟的leader(领导者),他的团队我们给他更多的授权,问都不用问,通过一系列指标监控,财务跟踪,会发现他自己也能做得很好。

反之我们跟踪组织诊断的结果发现一个leader不是很优秀的管理者,给他授权会出现很大的后果,就会减少额度。

3.如何激活?

以前我们基本上是事无巨细事前审批,到现在为止,我们已经变成事前定规则。定期有相应的监测,事后有相应的评估,让一线听得见炮火声音的人愿意决策,能够决策,尽量发挥自己的能力,激活这个组织往前跑。

授权、赋能让这个组织的活力焕发出来,商城有活力了,大家有干劲了,授权得更多,管得更好,他们会有更多的活力。

在3C(计算机(Computer)、通信(Communication)和消费类电子产品(ConsumerElectronics))板块孵化了大量的板块,像科层式的方式是一刀切方式,我们现在的考核VP,他们要背整个公司的财务指标,再往下面会分成相应的小组。但是对于一些创新型的业务来说,不能用公司财务指标来考核,否则他什么都拿不到,也会影响大家团队的创新性。

针对这样的业务,只要VP提前给我们做了相应的报备,这个小组所有绩效方案是VP来制定的。但不可以今天是这群人,明天又变成那群人,这是大家要掌握的度。

三、思考组织变革背后的逻辑

我们在2015年底成立了事业部,未来还可以想象在这些业务板块下,还会有长大的业务群体分离出来,成立相应的独立事业部。

作为管理者的你有没有思考过,成立了集团就可以了,为什么还要成立专业的事业部?

因为,我们要解决兄弟们的痛点。金融和商城的模式是不一样的,金融是创新业务模块,是市场化网络组织的设计方式;商城以效率、成本作为最主要的考核标准,相对是科层式的,管控比较严格。

怎么办?公司内部要有相应的平衡,一定要给到商城有相应的出路。我们一定需要一系列的领军人物出来解决,如果还是这样的管控模式,有可能我们已经断裂了。

原来我们的VP都一样,这时候一定有大VP和小VP。有一些真正长出来成为VP,应该让他承担更多,带领更多小VP冲更多业务。所以,我们在2015年底成立了事业部,而且任命事业部大VP做事业部总裁,拥有财权、人权、事权,一个公司的管理其实就是这三项。

其实有时候很多事就是跟人、财有关,所以我们给了他们对自己事业部能够说话的权利,给他们赋予了相应的活力。可能外边人看热闹说京东又拆分了,成立事业部,物流独立了、金融独立了,而没有看到背后的组织架构和思考。

给大家一个建议:如果你看到组织有所变革的时候,有机会你应该找到那个企业的管理者,找找背后的逻辑是什么。只有这样,当你未来面对企业同样问题时,才可以做出一些正确的调整。

(作者隆雨为京东首席人力资源官。)

来源:笔记侠

原标题:京东首席人力资源官:京东何以做到今日体量?

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