异想天开的学生总是很难集中精力快速完成当前任务，企业也一样。

我们不能不正视一个现实：寻觅新想法和提高操作熟练度，在某种程度上来说是一对紧张关系，很少有公司能够同时在创新和效率方面表现出色。

但是，总有个别“优等生”能够突破常规，独占鳌头。Zara从创立之初就给自己开发出“快速时尚”的DNA，它对品味潮流始终如一的洞察力，是通过极速供应链来实现的。杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos） “每一天都是第一天”的口号，强调公司应该始终追求成为创业公司，为亚马逊不断推动创新文化奠定了基础。与此同时，它还构建了日益精密的物流网络和大数据来提高交付效率。丰田一方面热衷于开发新产品（如混合动力发动机）和新材料，另一方面不断改进自己的精益制造系统，最终实现了质量和效率的双赢。

近日，波士顿咨询公司（BCG）发布的《THE 2% COMPANY》报告指出，在他们观察的全球2500家上市公司中，只有2％的公司，无论处于经济上行还是下行时期，在增长和盈利方面表现都优于同业对手，其中缘由就是——他们的一系列行动特征，能让自己同时做到推动创新和提高效率。

无论多大，仍然保持外向的个性

如果企业有性格的话， 外向型人格的企业擅长聚焦市场，“过于内向”的公司更容易失去关键客户或错过市场趋势。但是，“保持外向“这件事并不像看上去那么容易——BCG认为，公司随着自身的发展往往会变得内向，摩托罗拉、百视达、戴尔、诺基亚和柯达无不如此。随着组织复杂性的增加，企业的注意力会逐步向内转移，投入大量的资源和注意力来进行内部管理，并创建专门的流程和标准来约束自身转身的步伐，造成外部敏锐性的下降。

相反，保持外部驱动的公司，会不断扫描市场，审查需求和供应情况。在需求方面，2%的优等生公司会通过客户的视角反思自己的位置，寻找潜在大趋势的早期迹象。在供应方面，他们愿意与一切有可能产生合作关系的企业联手——因为，突破性创新很少由单一参与者独自完成，平台或生态系统就成为了“保持外向”的关键因素。

2011年，比利时金属和矿业公司Umicore希望扩大其回收活动，以便从可充电电池中回收稀土元素。该公司拥有先进的回收工艺和超高温（UHT）工艺 ，但缺乏精炼稀土的能力。它决定与对手法国化学公司Rhodia合作，共同开发了全球第一个关闭电池中稀土循环的工业工艺。

面对颠覆式创新，大胆做出承诺

当颠覆式创新向企业袭来时，2%的“优等生”都选择了完全接受和直接面对。这首先要求公司保持诚实，承认自身商业模式的局限性和不足，其次他们需要作出重要举措或改变，而不是对现有模式进行小修小补。

如今，烟草公司大量投资电子香烟就是因为他们明白了这一点。

其实，电子香烟已经存在了近30年，直到最近才受到V2、Juul和Mig Vapor等小型新兴企业的强力推动，这倒逼着大型烟草公司出手阻击。例如，菲利普莫里斯国际公司（PMI）投资约30亿美元来开发其电子烟产品，虽然公司目前的业务遭到拆分的风险，但PMI的首席执行官André Calantzopoulos在2017年底坚定地宣布，未来电子烟最终将完全取代传统卷烟。

BCG认为，当破坏性创新来袭时，企业要想作出改变，就必须作出重大承诺（即使这样做是痛苦的）。这些承诺意味着对利润活动进行优先排序，以便公司将资源管理注意力、人才或财务资源集中在颠覆性趋势上。

芬兰一家炼油公司Neste，通过对欧盟监管政策的观察，预测可再生资源产品市场即将迎来新的机遇，宣布大力投资一项新技术——生产植物油。与化石燃料相比，此项技术可以将二氧化碳排放量削减40％至60％。发出目标宣言后，2015年，Neste如愿成为了全球最大的废弃物可再生燃料生产商。 2016年，可再生能源产品占公司总营业利润率的近50％，约占总收入的20％，Neste顺应了市场趋势成功完成了转型。

5个TIPS，帮助你跻身优等生行列

在BCG的观察中，总体而言，2％的公司之所以业绩佼佼，是因为相比于其它同行，他们避免了两个陷阱：永久搜索陷阱和成功陷阱。

创新需要时间才能获得可观的利润，寻找新业务往往过程费时、结果充满了不确定。陷入永久搜索陷阱的企业将短期视角应用于探索新业务，没有耐心等待回报，浅尝辄止后就决定放弃。这样一来，几乎所有新创意都很会变得很糟糕。

相反，成功陷阱与管理者对现状的贪婪有关。当公司对利用现有知识和技术的回报感到满意，它就很有可能继续开采现有业务，其代价是牺牲对新领地的勘探，最终无路可退。BCG发现，1/3的公司都在五年内陷入成功陷阱，而只有1/5的公司有设法逃脱。

而2％的优等生几乎都拥有自己明确、成熟的模式，来管理近期和长期事项之间不可避免的矛盾。

1.冻结时间框架模型。公司为现有业务定义了特定的时间范围，以便在窗口期限内埋头深耕、优化产品组合。私募股权公司就是投资在特定时间窗口内的典型例子，时间大约为三到五年。

2.无悔模式。这一战略意味着公司要拼尽全力，确保自己在核心领域不会出现意外，无论市场上出现多少对手都要保证先发优势。眼镜镜片生产商Essilor就通过不断开发新产品来领导行业，成功塑造了多个创新浪潮，如亚洲的在线零售、塑料镜片、太阳镜和低成本制造。

3.商业化模型。这是“财大气粗”型公司垄断好想法的捷径——企业扫描外部开发的相关产品，将它们圈地，然后将其商业化。这一战略的实现不仅需要大量资源和财力，还要依赖管理者在市场价格上涨之前就能识别出产品价值的能力。

大多数大型制药公司都用这种模式来补充自己的药物渠道。通过挖掘成熟产品、获得FDA批准并将其迅速推向市场，制药公司可以确保新产品源源不断，并加快产品上市时间并降低研发风险。

4.Win-Stay / Lose-Shift模型。这是一种快速收集、筛选和测试创意的模式，每项投入都很少，赌注也较小，但它要求公司尽早发现那些不太有前途的想法，并在太多资源耗尽之前“快速失败”。因此它需要明确的标准和指标，一旦确定了赢家，公司也需要帮助新业务快速扩大规模。

生物技术公司安进（Amgen）的研发战略是只关注突破性药物，它的秘诀是迅速评估药物，淘汰不合格的候选药物。这种快速无效的方法为公司节省了10亿美元的研发费用。

5.创新平台模型。创建一个有吸引力的技术平台，让其他公司可以利用它建立自己的业务——亚马逊和阿里巴巴就是这一战略的实践者，为合作伙伴提供工具，数据和其他服务，帮助他们成功推广在线业务。这一模式成功的关键是差异化的平台、尖端技术，合作伙伴的互动以及不断的及时改进，否则，外部企业会选择绕开你将产品直接推向市场。