Uber中国那些骄傲的年轻人又一次刷屏，不过，这一次，他们还是败给了阿里的月饼事件，败给了阿里HR——一个被社交网络与段子所曲解的群体。

Uber年轻人的骄傲，阿里的月饼、HR，最终指向都是企业文化。看似无形，却是任何一家企业都无法规避的核心命题。每家公司都有其独特的企业文化，文化，其实没有好坏、高下之别。适合自己的，适合市场的，存在即合理。

Uberness的年轻人的骄傲，即是如此——年轻人，一腔热血，天生优越，投入Uber中国市场的开疆破土，Uber以其“优越感”是降低管理成本的有效方式，毕竟Uber中国有那么多的实习生，与滴滴出行的零和博弈，需要唤醒员工内心深处的认同与激情。 

“优越感”、认同与投入，一切都是所谓的“企业文化”。说到底，Uber虽然挂着硅谷科技公司的名头，但本质上，其实是一家“扫街”公司——朋友圈的微商、身边的安利推销员、阿里B2B的销售，甚至是网络五毛、美分，等等，均无例外。

只有认同了，才会全身心的投入。

Uber中国那些骄傲的年轻人，乃至阿里月饼事件，告诉我们一个道理：文化是排他的。企业生存在一个零和博弈的市场，竞争中未必如“他人即地狱”那般残酷，但排他，是企业文化的一个基础。因为，文化是需要认同的。

排他之外，企业文化的另一面是包容性。“包容性”是对“排他性”的修正，一味排他，一味追寻文化的纯粹，最终便误入歧途，路径依赖，失去了自我矫正机能，失去了活力与创新。

公允地说，Uber的TK，做了一个好局，利用Uber品牌通过Uberness所谓的“天生骄傲”，吸引如此多的中国雇员，并强化了他们的认同感——看完《人物》杂志的特稿，第一感受是，直到现在，Uber中国的许多雇员的那份骄傲，涛声依旧。其实，如果TK真要All in Uber中国，CEO一职未必会空缺那么久，Uber中国嫁予滴滴出行或许早就是Plan B计划之中了。

天生骄傲，其实并没有错。成王败寇的商业世界里，要么给予对手足够的尊重，要么就尊重结果与事实——失败者，天然没有骄傲权，哭几声，赢得几分同情倒是稳赚不赔的。

再说说，阿里月饼事件，几点感受：

一、国人没有规矩感，喜欢大家守规矩，又不想要自己受限，大家反对的未必是特权，而是他人的特权。阿里月饼事件，程序员，的确是做错了，错了就该罚。

至于如何惩罚，每家公司有每家公司的准则。

拿着所谓“技术文化”的幌子，或是扯到阿里电商平台刷单或假货，等其他问题，这是胡子眉毛一把抓，根本不在一个层面的对话。当然，一切对话似乎永无止尽地都是如此模式。我说，你做错了，你说我服装便宜，我说你吃相不好，你说我昨天上厕所忘记擦屁股…

二、阿里月饼事件，风波如此大，始料未及，除了阿里业务广，是公众公司之外，搅混水的人其实也很多。搅混水，核心就是“仗势欺人”，“势”未必是有钱有权就有势，也有可能是无钱无权，我弱我有理。

一次月饼事件便是“我弱我有理”。

三、围观群众，蜂拥而至，关键是搅混水的人懂得“借势”，给了围观者以“代入感”：职场人士是外围，程序员、工程师是核心力量，他们认定了一个“道理”，无良的公司、组织与资本家，员工永远是弱势吃亏的，哪怕是员工破坏规矩在先，也是弱势的，弱是硬道理。

四、知乎成为互联网话题的发源地——也是“黑公关”的最佳引爆平台，知乎固然有它的阳光、价值所在，但现在它的邪恶的一面力量也在爆发。知乎很可怕，它的可怕之处在于，此前通过所谓“专业人士”的问答，攀爬到了一个道德高地，然后，它本质上，还是乌合之众的社交网络。

理性与社交网络，天然相悖，理性的是个体，社交网络永远是情绪。

我们看到此前知乎惩戒大V为百度“洗地”——这件事，表面上知乎是为了维护平台的纯粹与公正，但实际上，却也是旗帜鲜明地表明了它的价值倾向。知乎的这一措施，明显是错误的——试图以单一的价值观达成某种“共识”，是程序暴力。

知乎要做的，不是删帖抑或封杀，而是尽可能的提供更多选择，让用户多看，用户自己选择。哪怕社交网络还是乌合之众，但知乎奉行的精英意识，潜台词其实与法西斯无异。

在知乎上，黑任何公司都很简单，当然，知乎、腾讯除外，半个网易除外。

知乎与微信朋友圈的能量，远比起微博要大——知乎与微信朋友圈的掌控，是润物细无声的，微博的掌控，至少是半透明的。

五、此次知乎上从阿里月饼，发酵到了对阿里HR的声讨中，知乎上的答案，变得越发变了味道——情绪化之外，更重要的是，段子，段子，段子…

严肃的文字，生命力不如一个个段子。抖机灵在知乎，永远有市场。

六、从今年年初的“抢五福”，到支付宝改用户名字“宝宝”，再到这次阿里月饼事件，互联网最强的PR团队——阿里PR，其实也很弱势——PR，其实不应该是锦上添花或擦屁股的职能部门，而是与公司业务互动的，PR意识，要各个业务都应该有的。

阿里月饼事件，一开始PR团队便是被动介入，错过了12小时黄金抢险期——这件事不是“员工抢多额月饼被开除”，而是“安全部门员工工作舞弊被劝退”。

定义，很重要，PR不仅仅是救火角色。说到底，PR与HR，都是企业文化、价值观很重要的维护部门。

七、不能再以一个阿里来概括阿里了——月饼事件隐喻几点：

A、阿里业务越发多，如电商，如阿里云，如菜鸟，如数字互动娱，不同的业务部门，有不同的管理模式，有不同的文化，但月饼一件事，上升到“价值观”，原因只有一个，阿里的管理者的确在试图修复它的文化与价值观——业务多元化与文化、价值观的统一性，分不开。

未来，阿里可能会出现国内企业中前所未有的管理架构，因为它的业务多元化，必须要求因地制宜地管理模式，但另一面，阿里的各种业务又是牵一发而动全身的，如淘宝与菜鸟，UC与淘宝，优酷土豆与UC，等等，这种特性要求，管理上的因地制宜与价值观上的统一。

月饼事件，只是一个开始。

B、阿里的核心竞争力，其实是文化与价值观。这并不是一句空话。中国科技公司里，两家公司格外相似——杭州阿里与深圳华为，创业均是筚路褴褛，有许多管理层面的创新，但两家公司能打持久战的原因，表象是“执行力”与狼性，背后却是文化与价值观。

阿里与腾讯：腾讯靠的是香港式管理模式，它强调的是程序与流程，因为腾讯资源掌控在自己手里，铁打的营盘，流水的兵，这是腾讯；阿里靠的是本土化管理模式，它强调的是文化与价值观，因为阿里做的业务都是资源优化配置性，强调运营，无中生有，逆水行舟。

更重要的是，杭州在种种条件上，不能与北上广深相比较，执行力，持久性的执行力，需要的是文化与价值观的认同做基础。

C、上一次阿里的价值观的修复与强调，应该是All in无线，开启996模式的时候，2013年。那一年，马云提出“火烧南极洲”，腾讯强调“去小资”，百度呼唤“狼性”…

几年后，阿里、腾讯市值维持在2500亿美元上下，阿里还持有蚂蚁金服股票，蚂蚁金服估值600亿美元左右…

其实一路走来，阿里每次强调价值观的事件，总会引起舆论渲染大波——其中苦乐，如人饮水，冷暖自知。