2016年9月28日，恒大集团发布公告称：为了更好地发展房地产主业，将剥离矿泉水、乳业和粮油三块业务。这意味着近年来恒大所践行的“多元化发展”遭遇滑铁卢——仅恒大冰泉业务已累计亏损40亿元。

危机感使得很多企业开始通过扩大规模来抢占市场，或者进军新业务以拔得头筹。它们当中的大多数，在经历了短暂的利润增长后，才发现自己正搁浅在盲目扩张的沙滩上。

战略大师迈克尔·波特（Michael E.Porter）曾分析了33家美国大企业多元化发展历史后指出：这些企业最终放弃了60%以上全新业务的收购，以及75%的不相关收购，并试图重塑自己的核心业务。

波特认为，当企业的经营活动范围变得更加分化，核心业务变得越来越模糊时，企业会出现利润滑坡现象。上个世纪80年代深陷并购潮的部分企业，直到今天还在进行未完成的瘦身计划。而在当今这个急功近利的时代，为实现弯道超车，聪明者需要做的反而是重回核心战略。

博士伦：做加法伤了元气，做减法错失良机

几乎每家企业在其发展过程中，都受到过业务扩张、转移核心焦点的诱惑。在市场压力下，很多企业强大的核心业务被过早地抛弃，最终失去了发展的势头，可能从此一蹶不振，甚至无力回天。

博士伦公司从1853年创立以来，先是如眼科医生一样一丝不苟、按部就班地谨慎发展镜片业务。在1973年，博士伦年销售额增至2.35亿美元，成为器械和镜片行业中的领头羊。20世纪70年代中期，由于准确地抓住了隐形眼镜“旋模法"的专利技术，用了十年时间，博士伦将竟争对手一一挤出市场，市场占有率一度上升到了40%，成为华尔街投资者炙手可热的宠儿。

好景不长，初尝甜头的博士伦将关注重点从核心业务转移，把从镜片和清洗液业务产生的现金流转投新的商业领域，包括医疗保健行业的产品，例如电动牙刷、皮肤药膏以及助听器械等。这些产品和核心镜片业务没有明显的关联，而竞争者们则开始使用铸型技术等新工艺攻击博士伦的领导地位。

由于资源和管理注意力的分散，博士伦的隐形眼镜业务开始下滑，公司股票在2003年跌至不到33美元。此时强生公司推出了“一次性镜片"的产品理念，加入了隐形眼镜领域的竞争，博士伦的全球市场份额降至16%，位居同行业第三。

为了挽回颓势，博士伦不得不重新更换了管理层，砍去了其它非核心业务，希望通过重塑核心来回归佳绩，但为时已晚，它已经失去了市场基础、资金和时机优势。接着，由于管理不善发生了多起产品安全召回事件，商业形象大幅受损，在羽翼丰满的新晋竞争者面前力不从心。2007年、2013年，博士伦经历两次易主，更是元气大伤。在产品同质化严重、技术相当的行业背景之下，包括在新崛起的中国市场，它的市场占有率已降至不到一成。

很多企业在做完“加法”之后，试图重回核心战略。曾是“并购狂人”的宝洁集团近年变身“剪刀手”，于2014年宣布计划削减约100个品牌，藉此压缩运营成本，并为最重要的产品线集中资源；京东为了主打自身B2C电商的核心业务，并维持在此基础上建立的产品形象和品牌定位，在2015年关闭了C2C的拍拍网站；电商美团在2015年宣布将对原业务作出相应调整，先关闭“到家”业务，后在2016年终止了购物频道，将战略聚焦于其核心业务——O2O生活服务平台。

戴尔：恪守核心非易事，因时制宜最关键

只要坚守住核心业务就能一劳永逸吗？

哈佛商学院的教授克里斯·祖克（Chris Zook）在其著作《回归核心》中通过研究七国的企业数据后指出，很少有公司能在10年的时间内保持持续性增长，并创造市场价值，除了失守了核心业务，还有另一种可能：核心业务调整失当。大象如果想跳舞，也需要注意音律变化。

戴尔公司成立于1984年，在当时企业和大客户驱动的市场中，它以流水线的价格来为用户量身定制产品，不久就开始了快速增长。但是在1993年，它做出了和博士伦类似的决策，从核心的电脑直销业务扩张到非直销的折扣零售商和批发业务。不久，公司开始亏损，在1993年的第三季度，亏损额达到370万美元。

戴尔的创始人迈克尔·戴尔（Michael Dell）迅速做出“撤回”反应。虽然当时零售计划只占据戴尔所有业务的10%，却对核心业务产生了巨大的影响。重新调整后的戴尔在自己擅长的领域继续深耕，以如火箭般的增长速度，在2001年成为全球第一大计算机系统制造商。

然而，在2006年，戴尔终于还是失去了全球PC市场龙头的地位。随着能够买得起电脑的消费者越来越多，坚守直销追求低价的策略似乎不再管用。此时，重回戴尔公司的迈克尔·戴尔选择关闭了工厂，实行了产品标准化，将制造外包给中国、客户服务外包给印度——这家公司最初的崛起是因为他们取消了中间环节，但是最后，他们自己却变成了中间环节。

如今，戴尔的企业级产品涉及到软件、服务器、存储、网络、服务、安全等八个大领域。但是截至目前，戴尔企业业务的营收尚不足以弥补PC业务下滑所带来的影响。

在第一段动荡中，全球PC业务正以每年大约超过20%的速度增长，戴尔公司火车头的方向被及时把控住才没至于崩盘。但是到了21世纪初，消费环境和竞争领域都发生了颠覆性变化，PC市场陷入低迷，而戴尔却没有坚守住先前核心业务的根基——适应时代的销售模式，而是匆忙丢盔弃甲，重新武装上阵，于是被这一趟时代的列车甩在了身后。

核心业务的潜在价值，你确定挖掘够了吗？

汤姆·彼得斯（Thomas J. Peters）和罗伯特·沃特曼（Robert H. Waterman）在其著作《追求卓越》中表示：“核心业务一旦建立就当设法保持。”博士伦没有为核心业务制定完善、有效的计划，最终没有调头成功；戴尔在20世纪90年代充分挖掘了自己核心业务中所潜藏的价值，成为当时全球业绩最佳的公司之一。

戴尔最初只是在美国市场通过电话直销的方式向中等规模的企业销售个人电脑，但是在核心业务上实现了深度挖掘：产品方面，它不断提供更高技术的产品——从个人电脑到手提电脑、工作站、服务器和存储器；客户群体方面，从商业企业到教育机构、地方政府和跨国公司，为每个群体提供量身定制的销售协议、成本结构、财务记录；辅助服务方面，也从软件安装，深入到网络服务和咨询等业务，最终创造了上个世纪末的销售神话。

在本世纪初戴尔二次衰落之时，联想斥资12.5亿美元收购了IBM的PC业务，市场份额瞬间暴涨。接下来，为了消化这块“肥肉”，联想苦心经营数十年，最终坐稳PC界的头把交椅。在运行PC业务过程中，联想曾数次调整它的运营战略，以挖掘该领域隐藏的新潜力。

2004年，联想集团通过重组确定企业的核心业务——PC及相关产品（笔记本、服务器、外部设备等），并把IBM原来只用于商用电脑的先进技术扩展到消费领域；2009年，联想宣布成立成熟市场与新兴市场两大业务集团，对消费市场进行进一步细分；2013年联想划分为Lenovo业务集团和Think业务集团，试图不再以低价抢占市场份额，而是重拾Think系列的高端定位；2016年，联想针对新战略重组为四大业务集团，其中针对核心业务成立“个人电脑和智能设备”业务集团，包含了个人电脑，平板电脑，智能电视，智能家居和其他的物联网设备，力图在广义的PC市场中挖掘出更大的增长空间。

根据联想财年业绩报告，2015年财年联想全年营业收入同比减少3%，其中不乏市场大环境和企业转型阵痛的影响。然而，2015年全球整个PC市场下滑12%，联想的PC业务仍连续12个季度保持了市场第一的位置，市场份额冲到历史最高的21%。在联想多元化发展之路上，由于它在占据其自身60%的核心业务上精耕细作和持续创新，某种程度上稳住了企业的整体发展态势，并为新的一轮转型夯实了基础。

耐克：多元化离不开运动元素

耐克从1964年成立以来，保持了较高水平的平均年增长率。它几乎都是在其核心业务壮大之后，通过发现新的、合乎逻辑的相邻业务，来推动新一轮的快速发展的。

从1976~1983年，耐克以集中发展运动鞋为核心战略，实现销售额80%的年增长，并为新的相邻业务蓄势；1983~1987年，运动鞋的业务额增长速度放慢至零增长；1987~1991年，通过服装业在内的新领域，耐克的年增长率再次上升到36%，直到1991~1994年，才降到8%；1994~1997年，公司再次将整体业务集中在运动鞋上，使增长率上升到30%。

然而，进入21世纪以来，耐克开始进军高尔夫球具领域，直到2016年，该品类已经连续四年销量下滑。Nike Golf于今年8月4日正式宣布退出高尔夫球具市场，Nike的品牌主席Trevor Edwards表示：“我们将继续保持球鞋和服装这一块的领先者地位，进行相关的创新研发”。

冒险开拓时，不妨试试相邻扩张

核心业务的思想最早源于贸易经济领域，经济学家专家大卫·李嘉图（David Ricardo）和阿尔弗雷德·马歇尔（Alfred Marshall）一早指出，侧重核心业务和开拓新业务之间的冲突无处不在，需要谨慎进行取舍。

恒大的根基是住宅地产，在某种程度来说，新驻入的快消品牌与它的核心业务缺乏协同性，加速了新业务的折戟。而同样走多元化之路的万达，其核心业务是商业地产，与它所涉足的酒店、旅游、院线具有一体化的趋势，正在全局战略的指导下步步为营。

华为在过去28年呈现出了一个高速增长的态势，其中销售额的65%来自于中国之外的国家和地区，然而其业务扩张也是紧紧围绕着核心业务进行选择的。迄今为止，华为在全球范围内做了13起并购，其中有12起是针对尖端的技术类小型公司的并购，且人数不超过100人，专注于提升华为的核心竞争力———技术研发能力。第13起并购涉及人数900多人，却以失败告终。

白热化市场竞争中，业务扩张在所难免。克里斯·祖克推荐了“相邻扩张”战略——“许多最成功的公司，都处于这种存在极其丰富的相邻业务的行业，它们的增长模式看上去像几十年大树横截面上的同心圆。”

除了耐克以外，吉列在相邻业务方面做得也不错。1967年吉列收购博朗的小家电业务，使博朗的电动“干剃”技术能够应用到吉列的核心产品中，并帮助吉列更好地开拓国际市场，被视为是企业相邻扩张的经典案例。

相邻扩张未必会永远成功。古驰曾经积极打入相邻产品业务，通过百货公司、免税店等渠道销售底价的帆布产品。然而销售额增长的同时利润却萎缩了。因为公司将扩张触角延伸到了微利行业，导致稀释了核心业务。最终，古驰结束了这项无利可图的扩张。

克里斯·祖克认为：相邻业务的扩张也会带来两种结果：要么引发新一轮的利润增长，要么导致精力分散和经营停滞。这需要管理者立足全局进行把控，并对于效果不佳的试验果断取缔，避免将核心业务拖入泥潭。