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星巴克不想做普罗米修斯

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星巴克不想做普罗米修斯

为什么星巴克能够自信到不打价格战?谁给了舒尔茨自信?

文|吃货贝佳

星巴克尚能饭否?

这个成立于1971年的老牌美国咖啡品牌,见证并参与了咖啡文化在中国的兴起和繁荣,有超过七千家的门店数量和2100万名忠实用户,在进入中国的大部分时间里都是国内最大的咖啡连锁品牌。

但近年来,随着本土咖啡品牌凭借补贴大幅扩张高歌猛进,星巴克似乎渐露疲态,终于在2024年在门店数量和营收两个指标上双双失去了中国第一的桂冠。

就在本月,已经卸任的霍华德·舒尔茨开启中国之旅,这是他不到一年时间第二次到访中国——仅次于美国的星巴克第二大市场。

人们期待这位星巴克的“灵魂人物”在这个时刻为星巴克的中国战略指点迷津,但回答关于价格战的相关问题时,舒尔茨显得颇为云淡风轻:“我们不做有折扣的公司,我们已经在市场上拥有了高端定位的认知。”

为什么星巴克能够自信到不打价格战?谁给了舒尔茨自信?

01、钝刀割肉

为了理解星巴克的中国战略,需要先理解星巴克中国正在面临的市场环境。

艾媒咨询数据显示,2023年中国咖啡行业市场规模达6178亿元,预计到2025年有望突破万亿元。其中现磨咖啡市场也保持高增速,2022年市场规模已达735.4亿,2017-2022年复合增长率达到17.88%,到2027年市场规模有望突破2000亿元。

在这个正在快速增长的市场环境里,星巴克中国的表现显然不如其他市场。财报显示,在门店表现方面,2023财年,星巴克中国同店销售额同比增长2%(全球为5%)、同店交易量增长4%(全球为3%)、平均客单价同比下降2%(全球为增长5%)。整体情况方面,星巴克中国年销售额达到30亿美元,同比增长3%(全球同比增长12%)。

这个数据不仅体现了疫情后星巴克在中国市场的回暖速度不及国际市场,相比瑞幸等本土品牌,这个数据就更不如人意。瑞幸咖啡2023年财报显示,瑞幸2023年净收入为249.03亿元(约合34.5亿美元),同比增长87.3%,在年销售规模上首次超过星巴克中国,成为中国市场最大的咖啡连锁品牌。星巴克掉到第二。

门店数量上星巴克和瑞幸的差距进一步拉大。2023年,两家的差距扩大到近万家,截至2023年底瑞幸中国门店数16218家,而星巴克中国2023年底的门店数是6975家。据壹览商业数据,成立仅一年多的库迪咖啡,截止今年二月门店数也接近7000。其他新锐品牌如幸运咖、Manner咖啡等也在加紧扩张。

咖啡市场在不断增长,但赛道也越来越拥挤了。

除了充满狼性的本土品牌,星巴克需要面对的还包括正在变弱的品牌效应,以及曾经引以为傲的“第三空间”的褪色。

据市界报道,之前星巴克在商场租金上凭借品牌效应可以获得一些租金优惠,但现在这种事情正在变少,这反映了星巴克的品牌效应与品牌溢价不如之前耀眼。

而星巴克引以为傲的“第三空间”,也在面临新的挑战。星巴克创始人霍华德·舒尔茨认为:“第一空间是家,第二空间是办公地点。星巴克位于两者之间,是让大家感到放松、安全的地方,是让你有归属感的地方。”

而如今,“第三空间”的理想撞上了中国现实,显得有些局促。如果说在星巴克下围棋还可以算是星巴克与消费者一种心照不宣的默契,而且作为琴棋书画之一,围棋与咖啡的搭配也并没有给星巴克“掉价”,那被大爷大妈占领显然就比较尴尬了,

据新周刊报道,店员吐槽在店里收拾得最多的垃圾是其他店的奶茶包装。面对客人肆无忌惮的行为,店员不敢多说一句,理由是“谁敢赶啊?赶了就被发上网了”。这种情况在一定程度上反映了中国公共空间的萎缩,但也一定不是经营者想看到的。

星巴克正被钝刀割肉。

02、解局

面对中国市场的“内忧外患”,星巴克并不是无动于衷。

感知最明显的举措当属持续开店,把星巴克开到县城去。

截止发稿,据窄门餐眼数据,星巴克现有门店7770家。去年11月,星巴克表达了要在2025年在中国市场拥有9000家门店的计划,而下沉市场是实施这个计划的重要领域,星巴克开始把中国市场3000多个县城纳入战略视野。星巴克中国董事长兼首席执行官王静瑛(Belinda Wong)在1月31日凌晨星巴克财报电话会议上表示,“在中国近3000个县级以上城市,我们已经覆盖了857个。我们会加速门店下沉。”

做出这个决策是有数据支持的,据《2023中国咖啡市场洞察报告》显示,国内四五线城市的咖啡订单量同比增长高达250%以上。关于星巴克的野心,虎嗅一篇文章的标题则更加直白——《星巴克就差开到村里了》。至于最低一杯27的咖啡品牌能否在下沉市场走俏,还需要市场的检验。

为了更好地配合中国市场的扩张,星巴克中国也做了组织上的准备。2023年第三季度,星巴克中国调整了高层架构和人事,宣布采取联席CEO模式,把“曾带队做星巴克数字化”出身的刘文娟提拔为联席CEO。据虎嗅消息,刘文娟自2021年起一直担任星巴克中国首席运营官,对于中国市场门店等事务颇为熟悉。

供应链方面,2023年9月,星巴克江苏昆山总投资额近15亿元的咖啡工厂却宣布落成投产,投产后年产能将达到6万吨,将为星巴克国内所有门店提供各类拼配咖啡豆,不仅有助于提升咖啡品质,也有利于成本控制。

而在具体的运营层面,也可以看出星巴克中国的战略定力。

在联名方面,星巴克也有新突破。今年星巴克进入中国二十年来首次联名本土IP《大闹天宫》,推出了专星送新品流冻TM拿铁。尽管在联名方面星巴克中国走出舒适圈,但目前还没有产生类似酱香拿铁那样的现象级爆款产品,其中红烧肉拿铁甚至在海外报道中被报道为“Starbucks launches pork-flavored latte in China and it's getting a pig reaction”。

在新品上,瑞幸于2021年至2023年三年时间推出的新品数量高达355款,平均每年推新一百多款,相比之下每年推新三十多款的星巴克就显得有些逊色。

转化和维护核心用户是星巴克运营能力的体现之一,目前星巴克中国星享俱乐部活跃会员超过2100万,并在2023财年同比增长22%,达到新高。这些用户有着更高的购买力和复购率,对星巴克品牌也有更高的忠诚度,数据显示,星巴克90天活跃会员(在过去90天内有消费行为)的收入贡献超过七成。对这些用户的维护对星巴克来说至关重要。为了维护这些用户提供更好更优质的服务,星巴克与阿里联合推出“沿街取”服务,不用下车就可以直接拿到咖啡。

此外,为了服务更大范围的消费者,更早开店更晚闭店也成了部分星巴克门店的选择之一,据餐饮老板内参消息,许多开在写字楼下的星巴克,营业时间变成了早七晚七,杭州一家星巴克甚至在每天早上6点半开始营业,至晚上10点打烊,一天营业时间15.5个小时。

面对中国市场的新变化,友商们的攻城略地,星巴克做了现有框架下能做的大部分事情,向下沉市场扩张、联名本土品牌、深耕供应链、精细运营,这些举措使星巴克交出了可堪一看的财报数据。

但更重要的是,星巴克为什么不打价格战?

03、星巴克不想做普罗米修斯

作为中国咖啡江湖里老大哥式的中高端咖啡品牌,星巴克有着充分的理由不打价格战。

从现实角度来说,星巴克面临的价格调整空间与国产品牌也不同。据国盛证券数据,一杯星巴克咖啡的房租成本就占到了39%,原材料成本仅占20%,即使在低线城市房租成本也更低,推行低价战略的压力仍然不小。一杯瑞幸咖啡的成本合计为15.85元,每卖出一杯9.9元的咖啡就要亏5.95元——高歌猛进的扩张不是免费的。

瑞幸以快取店为主,所以在选址上可以选择一流商圈里的三流位置以扬长避短,但星巴克不行。能够想象的是,宣扬“第三空间”、拥有更大门店面积的星巴克如果下场打价格战,显然会面对更高的租金成本。

所以星巴克不会赔本赚吆喝的直接原因就是——没必要。

在已经占据了中高端咖啡市场重要的生态位并持续盈利的背景下,星巴克的确没有特别直接的动力像瑞幸和库迪一样教育消费者和市场,扩大咖啡人口。虽然星巴克也在开更多的快取店,但这更像是一种补充而非进攻手段。此外,星巴克如果加入价格战,对于核心会员用户来说恐怕也会被认为是一记背刺,星巴克未必会希望把好不容易获得的品牌溢价再调整回去。换句话说,星巴克恐怕不想做那个把咖啡带到中国的普罗米修斯。

当然,不打价格战不代表不营销。2023年,星巴克参与了抖音、美团、天猫等多个平台的“价格优惠”直播,星巴克App上也有双杯39.9和三杯49.9等优惠活动。这些措施反映在财报上,就是客单价的下降(24Q1下降9%,23Q4下降3%),同时,星巴克同店销售额增长10%,同店交易量增长21%。凭借促销活动就能获得销售数据上涨,星巴克就更缺理由下场打价格战了。

从企业文化层面,也能找到星巴克不打价格战的依据。

不同于秉持实用主义和狼性文化的国产咖啡品牌,星巴克的发展扩张带有一些理想主义,在《一路向前:星巴克如何秉承灵魂为生存而战》一书中,创始人霍华德·舒尔茨花了不少的篇幅描述咖啡带给自己的感受,这样一名创始人对于星巴克提供的咖啡质量和服务是很敏感和在意的,这构成了他2008年回归管理层的主要原因。

一个例子可以用来理解舒尔茨对星巴克的期待,他曾希望取消星巴克提供的早餐三明治,理由是三明治在烤箱中加热散发出的干奶酪味道会充斥门店,覆盖咖啡的香气。尽管当时星巴克的三明治已经是门店里对于盈利很重要的单品之一,对于早餐三明治的态度展示的是舒尔茨对星巴克定位和服务的思考。

目前星巴克中国遭遇的困境并不是第一次。早在2008年星巴克就曾自我革命,因为咖啡和服务品质的下降,面对这种情况,舒尔茨最终决定7100家门店同时闭店对咖啡师进行培训。这也成功挽救了星巴克——一些反理性的行为,背后遵从的是长期主义。

这是舒尔茨的咖啡理想主义表现之一。

相比2007年的危机,目前星巴克中国面临的问题几乎不成问题。在回答中国咖啡市场竞争的相关问题时,舒尔茨如是说:“我热爱当今的竞争,我在全球各地都看到了这一点。竞争正在让千千万万的人认识咖啡。随着时间的推移,当顾客更了解咖啡,他们会想要从低端或打折产品中升级。只要我们继续赢得市场的尊重,他们就会选择升级到星巴克。”

这段话充分展示了星巴克对于自身咖啡和服务的品质的自信,即相信咖啡文化在中国普及后,对咖啡品质有更高要求的消费者会流入星巴克,从这个角度讲,星巴克认为自己会成为目前咖啡价格战中的最终受益者。

很难说,星巴克和国产咖啡品牌的战略方向到底孰优孰劣,谁是谁非。米兰·昆德拉在《谁都笑不出来》中曾说过这么一段话:“我们被蒙住眼睛穿越现在。至多,我们只能预感和猜测我们实际上正经历着的一切。只是在事后,当蒙眼的布条解开后,当我们审视过去时,我们才会明白,我们曾经经历的到底是什么,我们才能明白它们的意义。”

也许在很久以后解开蒙住眼睛的布条,我们才能理解当下发生的中国咖啡史。

本文为转载内容,授权事宜请联系原著作权人。

星巴克

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为什么星巴克能够自信到不打价格战?谁给了舒尔茨自信?

文|吃货贝佳

星巴克尚能饭否?

这个成立于1971年的老牌美国咖啡品牌,见证并参与了咖啡文化在中国的兴起和繁荣,有超过七千家的门店数量和2100万名忠实用户,在进入中国的大部分时间里都是国内最大的咖啡连锁品牌。

但近年来,随着本土咖啡品牌凭借补贴大幅扩张高歌猛进,星巴克似乎渐露疲态,终于在2024年在门店数量和营收两个指标上双双失去了中国第一的桂冠。

就在本月,已经卸任的霍华德·舒尔茨开启中国之旅,这是他不到一年时间第二次到访中国——仅次于美国的星巴克第二大市场。

人们期待这位星巴克的“灵魂人物”在这个时刻为星巴克的中国战略指点迷津,但回答关于价格战的相关问题时,舒尔茨显得颇为云淡风轻:“我们不做有折扣的公司,我们已经在市场上拥有了高端定位的认知。”

为什么星巴克能够自信到不打价格战?谁给了舒尔茨自信?

01、钝刀割肉

为了理解星巴克的中国战略,需要先理解星巴克中国正在面临的市场环境。

艾媒咨询数据显示,2023年中国咖啡行业市场规模达6178亿元,预计到2025年有望突破万亿元。其中现磨咖啡市场也保持高增速,2022年市场规模已达735.4亿,2017-2022年复合增长率达到17.88%,到2027年市场规模有望突破2000亿元。

在这个正在快速增长的市场环境里,星巴克中国的表现显然不如其他市场。财报显示,在门店表现方面,2023财年,星巴克中国同店销售额同比增长2%(全球为5%)、同店交易量增长4%(全球为3%)、平均客单价同比下降2%(全球为增长5%)。整体情况方面,星巴克中国年销售额达到30亿美元,同比增长3%(全球同比增长12%)。

这个数据不仅体现了疫情后星巴克在中国市场的回暖速度不及国际市场,相比瑞幸等本土品牌,这个数据就更不如人意。瑞幸咖啡2023年财报显示,瑞幸2023年净收入为249.03亿元(约合34.5亿美元),同比增长87.3%,在年销售规模上首次超过星巴克中国,成为中国市场最大的咖啡连锁品牌。星巴克掉到第二。

门店数量上星巴克和瑞幸的差距进一步拉大。2023年,两家的差距扩大到近万家,截至2023年底瑞幸中国门店数16218家,而星巴克中国2023年底的门店数是6975家。据壹览商业数据,成立仅一年多的库迪咖啡,截止今年二月门店数也接近7000。其他新锐品牌如幸运咖、Manner咖啡等也在加紧扩张。

咖啡市场在不断增长,但赛道也越来越拥挤了。

除了充满狼性的本土品牌,星巴克需要面对的还包括正在变弱的品牌效应,以及曾经引以为傲的“第三空间”的褪色。

据市界报道,之前星巴克在商场租金上凭借品牌效应可以获得一些租金优惠,但现在这种事情正在变少,这反映了星巴克的品牌效应与品牌溢价不如之前耀眼。

而星巴克引以为傲的“第三空间”,也在面临新的挑战。星巴克创始人霍华德·舒尔茨认为:“第一空间是家,第二空间是办公地点。星巴克位于两者之间,是让大家感到放松、安全的地方,是让你有归属感的地方。”

而如今,“第三空间”的理想撞上了中国现实,显得有些局促。如果说在星巴克下围棋还可以算是星巴克与消费者一种心照不宣的默契,而且作为琴棋书画之一,围棋与咖啡的搭配也并没有给星巴克“掉价”,那被大爷大妈占领显然就比较尴尬了,

据新周刊报道,店员吐槽在店里收拾得最多的垃圾是其他店的奶茶包装。面对客人肆无忌惮的行为,店员不敢多说一句,理由是“谁敢赶啊?赶了就被发上网了”。这种情况在一定程度上反映了中国公共空间的萎缩,但也一定不是经营者想看到的。

星巴克正被钝刀割肉。

02、解局

面对中国市场的“内忧外患”,星巴克并不是无动于衷。

感知最明显的举措当属持续开店,把星巴克开到县城去。

截止发稿,据窄门餐眼数据,星巴克现有门店7770家。去年11月,星巴克表达了要在2025年在中国市场拥有9000家门店的计划,而下沉市场是实施这个计划的重要领域,星巴克开始把中国市场3000多个县城纳入战略视野。星巴克中国董事长兼首席执行官王静瑛(Belinda Wong)在1月31日凌晨星巴克财报电话会议上表示,“在中国近3000个县级以上城市,我们已经覆盖了857个。我们会加速门店下沉。”

做出这个决策是有数据支持的,据《2023中国咖啡市场洞察报告》显示,国内四五线城市的咖啡订单量同比增长高达250%以上。关于星巴克的野心,虎嗅一篇文章的标题则更加直白——《星巴克就差开到村里了》。至于最低一杯27的咖啡品牌能否在下沉市场走俏,还需要市场的检验。

为了更好地配合中国市场的扩张,星巴克中国也做了组织上的准备。2023年第三季度,星巴克中国调整了高层架构和人事,宣布采取联席CEO模式,把“曾带队做星巴克数字化”出身的刘文娟提拔为联席CEO。据虎嗅消息,刘文娟自2021年起一直担任星巴克中国首席运营官,对于中国市场门店等事务颇为熟悉。

供应链方面,2023年9月,星巴克江苏昆山总投资额近15亿元的咖啡工厂却宣布落成投产,投产后年产能将达到6万吨,将为星巴克国内所有门店提供各类拼配咖啡豆,不仅有助于提升咖啡品质,也有利于成本控制。

而在具体的运营层面,也可以看出星巴克中国的战略定力。

在联名方面,星巴克也有新突破。今年星巴克进入中国二十年来首次联名本土IP《大闹天宫》,推出了专星送新品流冻TM拿铁。尽管在联名方面星巴克中国走出舒适圈,但目前还没有产生类似酱香拿铁那样的现象级爆款产品,其中红烧肉拿铁甚至在海外报道中被报道为“Starbucks launches pork-flavored latte in China and it's getting a pig reaction”。

在新品上,瑞幸于2021年至2023年三年时间推出的新品数量高达355款,平均每年推新一百多款,相比之下每年推新三十多款的星巴克就显得有些逊色。

转化和维护核心用户是星巴克运营能力的体现之一,目前星巴克中国星享俱乐部活跃会员超过2100万,并在2023财年同比增长22%,达到新高。这些用户有着更高的购买力和复购率,对星巴克品牌也有更高的忠诚度,数据显示,星巴克90天活跃会员(在过去90天内有消费行为)的收入贡献超过七成。对这些用户的维护对星巴克来说至关重要。为了维护这些用户提供更好更优质的服务,星巴克与阿里联合推出“沿街取”服务,不用下车就可以直接拿到咖啡。

此外,为了服务更大范围的消费者,更早开店更晚闭店也成了部分星巴克门店的选择之一,据餐饮老板内参消息,许多开在写字楼下的星巴克,营业时间变成了早七晚七,杭州一家星巴克甚至在每天早上6点半开始营业,至晚上10点打烊,一天营业时间15.5个小时。

面对中国市场的新变化,友商们的攻城略地,星巴克做了现有框架下能做的大部分事情,向下沉市场扩张、联名本土品牌、深耕供应链、精细运营,这些举措使星巴克交出了可堪一看的财报数据。

但更重要的是,星巴克为什么不打价格战?

03、星巴克不想做普罗米修斯

作为中国咖啡江湖里老大哥式的中高端咖啡品牌,星巴克有着充分的理由不打价格战。

从现实角度来说,星巴克面临的价格调整空间与国产品牌也不同。据国盛证券数据,一杯星巴克咖啡的房租成本就占到了39%,原材料成本仅占20%,即使在低线城市房租成本也更低,推行低价战略的压力仍然不小。一杯瑞幸咖啡的成本合计为15.85元,每卖出一杯9.9元的咖啡就要亏5.95元——高歌猛进的扩张不是免费的。

瑞幸以快取店为主,所以在选址上可以选择一流商圈里的三流位置以扬长避短,但星巴克不行。能够想象的是,宣扬“第三空间”、拥有更大门店面积的星巴克如果下场打价格战,显然会面对更高的租金成本。

所以星巴克不会赔本赚吆喝的直接原因就是——没必要。

在已经占据了中高端咖啡市场重要的生态位并持续盈利的背景下,星巴克的确没有特别直接的动力像瑞幸和库迪一样教育消费者和市场,扩大咖啡人口。虽然星巴克也在开更多的快取店,但这更像是一种补充而非进攻手段。此外,星巴克如果加入价格战,对于核心会员用户来说恐怕也会被认为是一记背刺,星巴克未必会希望把好不容易获得的品牌溢价再调整回去。换句话说,星巴克恐怕不想做那个把咖啡带到中国的普罗米修斯。

当然,不打价格战不代表不营销。2023年,星巴克参与了抖音、美团、天猫等多个平台的“价格优惠”直播,星巴克App上也有双杯39.9和三杯49.9等优惠活动。这些措施反映在财报上,就是客单价的下降(24Q1下降9%,23Q4下降3%),同时,星巴克同店销售额增长10%,同店交易量增长21%。凭借促销活动就能获得销售数据上涨,星巴克就更缺理由下场打价格战了。

从企业文化层面,也能找到星巴克不打价格战的依据。

不同于秉持实用主义和狼性文化的国产咖啡品牌,星巴克的发展扩张带有一些理想主义,在《一路向前:星巴克如何秉承灵魂为生存而战》一书中,创始人霍华德·舒尔茨花了不少的篇幅描述咖啡带给自己的感受,这样一名创始人对于星巴克提供的咖啡质量和服务是很敏感和在意的,这构成了他2008年回归管理层的主要原因。

一个例子可以用来理解舒尔茨对星巴克的期待,他曾希望取消星巴克提供的早餐三明治,理由是三明治在烤箱中加热散发出的干奶酪味道会充斥门店,覆盖咖啡的香气。尽管当时星巴克的三明治已经是门店里对于盈利很重要的单品之一,对于早餐三明治的态度展示的是舒尔茨对星巴克定位和服务的思考。

目前星巴克中国遭遇的困境并不是第一次。早在2008年星巴克就曾自我革命,因为咖啡和服务品质的下降,面对这种情况,舒尔茨最终决定7100家门店同时闭店对咖啡师进行培训。这也成功挽救了星巴克——一些反理性的行为,背后遵从的是长期主义。

这是舒尔茨的咖啡理想主义表现之一。

相比2007年的危机,目前星巴克中国面临的问题几乎不成问题。在回答中国咖啡市场竞争的相关问题时,舒尔茨如是说:“我热爱当今的竞争,我在全球各地都看到了这一点。竞争正在让千千万万的人认识咖啡。随着时间的推移,当顾客更了解咖啡,他们会想要从低端或打折产品中升级。只要我们继续赢得市场的尊重,他们就会选择升级到星巴克。”

这段话充分展示了星巴克对于自身咖啡和服务的品质的自信,即相信咖啡文化在中国普及后,对咖啡品质有更高要求的消费者会流入星巴克,从这个角度讲,星巴克认为自己会成为目前咖啡价格战中的最终受益者。

很难说,星巴克和国产咖啡品牌的战略方向到底孰优孰劣,谁是谁非。米兰·昆德拉在《谁都笑不出来》中曾说过这么一段话:“我们被蒙住眼睛穿越现在。至多,我们只能预感和猜测我们实际上正经历着的一切。只是在事后,当蒙眼的布条解开后,当我们审视过去时,我们才会明白,我们曾经经历的到底是什么,我们才能明白它们的意义。”

也许在很久以后解开蒙住眼睛的布条,我们才能理解当下发生的中国咖啡史。

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