雀巢、罗氏、百达翡丽、江诗丹顿……这些在各自不同领域里独占鳌头的企业都是瑞士的家族企业。

瑞士目前有家族企业27.5万家，占瑞士全国注册企业的88%，其产值占瑞士GDP比重也超过60%。中国企业能从瑞士家族企业的经营特质与优势中得到哪些启发？

长期研究全球家族企业的浙江大学管理学院副院长、企业家学院院长陈凌认为，瑞士家族企业对于“工匠精神”与“合作精神”长达数百年的坚守，正是瑞士工商业在全球具备较高美誉度的重要保障。3月15日，就这一话题，陈凌接受了界面新闻记者的采访。

瑞士家族企业的竞争力，来源于6大核心因素

“管理大师迈克尔•波特（Michael Porter）曾在其著作《国家竞争优势》中认为，瑞士是稳如泰山的国家”，陈凌向界面新闻记者表示：“瑞士家族企业的竞争力，来源于6大核心因素”。这些因素互相作用、融合，最终形成了瑞士家族企业坚守高端品牌的市场定位。

1、地理位置。地理位置是瑞士家族企业能长足发展的一项重要条件。瑞士毗邻德国、法国、意大利等欧洲主要大国，其欧洲主要贸易路线中心点的位置，让瑞士家族企业也能分享瑞士的贸易、商业及金融中心的红利。

2、高学历与技术性人力资源。在瑞士境内，主要使用语言有德语、法语和意大利语，瑞士人的英语水平也普遍较高。瑞士也由此形成了多元化社会，其磋商协调的社会哲学，也能反哺瑞士家族企业，使其形成较为开放、健康的企业文化。

3、重视储蓄。瑞士不仅是全球最大债权国，还长期维持着高国民储蓄率。瑞士稳定而繁荣的经济环境，也长期吸引着国外资本的流入。这都令瑞士家族企业投资较为积极，能充分发挥低贴现率的投资效益。

4、生产要素的创造机制。瑞士拥有独特的学徒制度，令经验丰富、技艺精湛的技术专才能够不断涌现。由此，瑞士家族企业能够持续创造专业性生产要素，并积极提升经营绩效。

5、强调研发与技术。瑞士的家族企业非常注重产、学、研之间的相互转化，与瑞士高校之间能够保持良好的研究合作关系。不仅如此，瑞士家族企业还很擅长从国外取得特定技术，以全球化的智力资源支撑其科研创新。

6、超越国界的“国际市场”。由于地理、语言和文化上的趋同因素，德国、法国和意大利这3个瑞士邻国，也往往可以被瑞士家族企业视为另一种“国内市场”。多个国家之间的密切市场关系，也让瑞士家族企业更易在欧洲享有较重要的市场地位。

瑞士家族企业的两大关键词：工匠精神与合作精神

在6大核心因素的作用下，瑞士家族企业的经营实践，会呈现出何种特征？陈凌认为，可以用“工匠精神”与“合作精神”这个两个关键词来加以概括。

以瑞士最具代表性的行业——钟表业为例。

全世界历史最悠久的钟表厂商、瑞士家族企业江诗丹顿（Vacheron Constantin），就在其发展史中贯穿了这两大主题。江诗丹顿超过260年的发展历程，也被陈凌以4张不同时期的契约加以划分：1755年由江诗丹顿公司创始人让-马克•瓦士伦（Jean-Marc Vacheron）签订的招收学徒契约；1819年公司与跨国钟表销售商弗朗索瓦•江诗丹顿（François Constantin）签订的合作契约；1844年江诗丹顿与机械天才乔治-奥古斯都•莱斯苏（Georges-Auguste Leschot）签订的合伙契约；1938年公司与积家集团合并、以增强公司资本厚度与风险防范能力而签订的合并契约。

4张横跨三个世纪的契约，反映出技术研发与顶层设计正是江诗丹顿最核心的资源禀赋。事实上，包括百达翡丽、伯爵、劳力士等一大批瑞士钟表行业的家族企业，都把这两大关键词奉为圭臬。

而如果把视线放得更开阔些，我们也能发现，“工匠精神”与“合作精神”其实还广泛存在于各行各业的瑞士家族企业之中。

身处常被认为品牌营销至上的快消行业，瑞士家族企业雀巢公司仍保持了对技术研发的专注。雀巢在集团内设立了雀巢技术有限公司这一独特而高规格的科研机构，以3000人规模的研发团队，维持着雀巢技术有限公司的日常运作。其于1987年在瑞士洛桑落成、并于此后在全球10个国家设立19个分部的研究和营养中心，也成为了全球最先进的食物研究实验机构之一。

而当这一企业文化基因被贯彻到极致后，那么，无论企业的产品形态为何，其都有可能化腐朽为神奇，由单调的实用性器具，进化为一件件颇具质感的“艺术品”。

瑞士军刀公司执掌者卡尔•埃尔森纳四世（Carl Elsener IV）曾说过：“瑞士军刀承载的意义，远远超越了器物的本身。”这把小到可于股掌之间把玩的工具刀类器械，就不仅出现在瑞士军队、美国军队的战略物资库当中，还因其设计感与工艺美学，被馆藏于纽约现代艺术博物馆与慕尼黑德国实用艺术博物馆里。

中国企业向瑞士家族企业学什么？

把目光收回到国内，陈凌认为，中国家族企业的发展，面临着以下四大挑战：

一，创一代与第二代之间由于生活经历的差异，导致了两者在价值观、知识结构等方面大有不同；

二，中国家庭规模往往较小，所以中国的家族企业常常面临小家庭大企业的传承现状；

三，职业经理人在中国家族企业中的特殊身份与地位；

四，中国很多古老的家族陈法到现在已不太实用了，家族企业的经营更多是在摸着石头过河。

这些挑战，归根结底还是因为中国的家族企业发展时日尚短。事实上，相对于经历过数个世纪发展的成熟企业群体，中国的家族企业大部分还处于创一代们打拼的阶段。而瑞士家族企业数百年来所走过的历程，正是中国企业家们值得细心品味的良方。

比如，对于父辈与子女辈较大差异所导致的家族企业派系分立风险，中国企业完全可以像瑞士等欧美家族企业一样，善用离岸信托基金来对冲家族经营的风险。

又比如，若子女接班意愿不强或能力不足，企业主也不妨可以考虑在机制设计完善的前提下，把企业经营权从企业所有权中一定程度解放并授权给职业经理人团队，让在西方早已成熟而规范的职业经理人制度，来维系家族企业的长盛不衰。

最重要的是，瑞士家族企业对于高端品牌定位的战略专注，对于“工匠精神”与“合作精神”的长久信仰，正是中国的企业最需要汲取的智慧成果。

陈凌对界面新闻记者说，目前，已经有一部分国内的家族企业逐渐意识到技术研发、职业经理人团队等要素的关键性，并开始对企业的顶层设计、产品创新作出理性布局。而在各个行业中，国内也逐渐涌现出万向、方太等一批交接班顺利、发展有序的企业。

如果我们真正能学到瑞士家族企业重技术、重制度、重协作、重创新的经营品质，那么，更多的中国企业，定将踏上基业长青之路。