在管理学的发展史上，追随力（followership）曾一度受到过重视。

管理学大师彼得•德鲁克（Peter F．Drucker）就非常看重追随力的价值，他认为：“领导者的唯一定义是其后面有追随者，一些人是思想家，一些人是预言家，这些人都很重要，而且也很急需，但是没有追随者，就不会有领导者。”

两届麦肯锡奖得主沃伦•本尼斯（Warren G. Bennis），则在其管理学著作《经营梦想》中总结道，除了领导者之外，拥有善于“压抑自我”、总是保持忠诚等特征的“共同领导者”，也是企业发展中不可或缺的关键力量。

但是在此之后，管理学界似乎陷入了一个怪圈。2017年3月，一篇发表于《纽约时报》的文章，揭示了追随力式微的窘境。

在这篇名为《名牌大学都在强调领导力，但我们真的需要这么多领袖吗？》的文章中，作者苏珊•凯恩（Susan Cain）逐一分析了哈佛大学、耶鲁大学、普林斯顿大学等名校的招生申请，发现“领导者”、“公民领袖”、“领导力”等关键词，几乎成了这些名校招生条件中的标配。

如此风气带来了什么后果？“他们（指中学生们）都想成为50个俱乐部的主席”，而且有可能“他们甚至不知道自己竞选的是什么”，凯恩援引了一位新泽西州中学教师的发言。

凯恩总结道，“也许过分颂扬领导能力对领导力本身造成的伤害最大——它被掏空了，失去了本质意义”，并认为，目前企业在很多时候出现的问题，应该说“它们是追随力的一些根本问题”。

这并非危言耸听。一旦把视野拓宽到商界，问题也同样突出——在企业大学内开设的领导力课程可谓数不胜数，但有多少员工得到过关于追随力方面的培训？又有多少企业在经理人员的招聘中，会看重他们的追随力表现？

没有追随者，就不会有领导者

据哈佛大学肯尼迪学院公共领导力中心研究主任芭芭拉•凯勒曼（Barbara Kellerman）的研究，从二十世纪的最后15年以来，对领导力研究的极度热忱，已遍布军队、企业以及公共机构。

比如，仅以本世纪初对领导力产业（包括培训、课程、研讨会等各类领导力开发活动）的投资而言，其数额就达到了500亿美元之巨。这也直接导致，“与此同时，追随力的概念不断萎缩”。许多失败高管的任职经历恰恰都在说明，过于追求领导力，并不一定会带来理想的经营成果。

“我的认识逐渐提升，发自内心地感到追随者对于领导者是何等重要”的凯勒曼，于是在2008年2月出版了《追随力》一书。凯勒曼也由此成为最早系统研究追随力的学者之一。

在书中，凯勒曼认为追随力之所以如此重要，关键原因在于，“那些没有权力、权威和影响力的人对结果的影响，其实比我们想象的更大，普遍意义更广。”

在这个领导力承载了过重价值的时代，如果组织能够重拾对追随力的关注，那么，领导力与追随力之间的互动与共生，反而可能更好地配合彼此，让组织的经营管理水平步入新的境界。

追随力如何为组织做出无声的决策？

“领导者比追随者享有更大的权力、权威和影响力，尽管这一点毋庸置疑，但是我们仍然高估了前者的重要性，也低估了后者的重要性”。

除了批驳以领导者为中心的管理理念外，凯勒曼还在长期的研究中对追随力进行了分类。在凯勒曼看来，如果按照追随者与领导者之间的互动关系强弱来分类的话，则一共有旁观型追随者、参与型追随者、主动型追随者，以及顽固型追随者这四类追随者。不同类型的追随者，能为组织带来的管理稳定性与经营成效也大相径庭。

而越是后面的追随者，其追随力也越发可观。这样的追随力，甚至可以超越执行力的范畴，而成为能够在一定程度上参与、甚至共同领导所在组织的力量。

旁观型追随者：沉默的推手。旁观型追随者只观察，而从不参与。他们通常站在一边，从不与领导者交流，也不参与到任何团体关系当中。这类追随者对于企业的发展毫无意义。

参与型追随者：无形的决策者。这类追随者，会以某种形式参与企业的管理互动。他们要么明确地赞成领导者及其所处的团队，要么则明确地提出反对意见。无论是哪种情形，他们都会拿出自己的实际行动，给组织产生相应的影响力。当并无IT行业高管经历的路易斯•郭士纳（Louis V. Gerstner）执掌IBM后，他就把他领导力的重心，放在了与IBM技术专家追随力的互动之中。而多位业内顶尖的技术型高管，也通过自身的技术专长，为IBM由计算机制造商转型为以专业服务为主的技术集成商立下了功劳，贡献了自己无形但有质的决策智慧。

主动型追随者：变革的开创者。主动型追随者往往具有深切感知的能力，因此，他们通常也会积极行动。这类追随者常对团队活动充满热忱，也能保持较高的参与度。他们期待产生正向影响力的决心，将有可能会成为组织的宝贵智力资产。

顽固型追随者：狂热的信徒。能够成为这类追随者的人，将顽固到为了他们的目标而随时准备为组织作出牺牲。顽固型追随者要么狂热地崇敬他们的领导者，要么则相反，希望采取必要的措施将领导者们从享有权力、权威和影响力的地位上赶下去。这类以奉献精神著称的追随者，若企业不能对其加以合理任用，将会是非常可惜的。当发现安然公司的会计方法存在严重漏洞、且公司已沦为少数人的牟利工具后，安然公司副总裁莎朗•沃特金斯（Sherron Watkins）冒着丢掉工作、甚至重创职业生涯的危险，先后向安然公司董事长肯•雷（Ken Lay）写匿名信与面谈。虽然这未能挽救安然破产的结局，但如果企业领导者能不像肯•雷一般麻木，也许沃特金斯的警告就能为公司挽回可观的损失。

凯勒曼曾总结道：“在这个新的世纪，如果领导者忽视或者根本不考虑追随者，就会让自己处于危险的境地。在这里，帝王般的首席执行官、政治家、指挥家，将不复存在。”更好的追随者，能造就更好的领导者；而更好的领导者，也将能激励更好的追随者。