——本文通过对未来企业形态变化的描述，从而探索企业的变革规律，其中观点建立在组织形态管理理论与企业进化规律的基础上，引用的理论依据、方法论均来自《进化：组织形态管理》一书

《进化；组织形态管理》

经过多年的高速发展，很多企业都发展到了集团阶段，集团管控自然也成为了组织管理模式的核心课题。一谈到集团管控，就会想起迈克尔·古尔德的三种管控类型：财务管控型、战略管控型和操作管控型，尤其是战略管控型受到很多集团企业青睐，即能有效放权，激活事业部（子公司），又能处于控制范围。但这仅仅是理论设想，在现实中却发现一个令人非常沮丧的事实，经过这么多年的实践，在中国至今却没有一家集团企业的战略管控型能够成为一个标杆。

这是为何？因为战略管控型处于财务管控型与操作管控型的中间地带，理论上可以实现，现实中很难把握这个“度”，要么力所不及，要么矫枉过正，因此战略管控型也是问题最多一种。这么多年的实践应该得到一个结论，即在传统企业形态与管理模式中，战略管控型无法发挥作用。然而进入新商业时代，市场频繁变化，要求集团企业又必须采取战略管控型，这该如何是好？

既然必须采取战略管控型，那么只有转变企业形态与管理模式了，除此之外别无他法，否则战略管控型的效果无法得以体现。理解这一点需要从企业形态进化规律与集团管控演变规律谈起。

集团管控演变规律

集团管控也有进化规律？有！因为企业形态在进化，集团管控方式当然也会演变。

在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。精英价值形态即人们常说的传统企业，客户价值形态即未来的新组织，利益相关者价值形态属于工业4.0时代的产物，尚未到来。

企业形态进化规律

伴随着企业形态进化历程，集团管控方式也发生了演变，三种管控方式其实体现出了一种演变规律。

集团管控演变规律

传统企业（精英价值形态）管理模式采取了“三支柱模型”，最佳管控方式是操作管控型，集团内部形成“母子”关系；新组织（客户价值形态）管理模式采取新“三支柱模型”，最佳管控方式是财务管控型，集团内部形成“客户”关系；转型企业管理模式则必然采取“三引擎模型”，最佳管控方式是战略管控型，集团内部形成“伙伴”关系。从传统企业迈向新组织，集团内部分别经历了“母子”关系、“伙伴”关系、“客户”关系三个阶段，虽然企业形态逐渐高级化，但是集团内部关系却逐渐疏远，这也符合市场经济发展的基本规律。

不难看出，集团企业转型要想获得战略管控型的效果，必须从“三支柱模型”转变为“三引擎模型”，把“母子”关系转变为“伙伴”关系。

传统管控方式：“母子”关系

传统集团企业属于精英价值形态，内部将会形成“母子”关系，能够支撑“母子”关系的是“三支柱模型”：职能型结构、职位管理基础与产品管理机制，三者构建原理完全相通，因此能够相互作用、互为补充，形成一种稳定模式。

传统企业的“三支柱模型”

集团企业通常采取事业部型结构，由于事业部（子公司）在集团企业中承担某种特定的职能，因此也属于职能型结构的一种形式。“三支柱模型”是一种典型的垂直管理模式，总部与事业部（子公司）必然形成“母子”关系，“母子”关系本质上是操作管控型的特征表现。

事业部型结构形成“母子”关系

一旦被称为“母子”关系，总部与事业部（子公司）之间关系变得顺理成章，战略管控型在就显得不合时宜，太多的实践案例可以说明这一点。然而在新商业时代，“母子”关系让集团企业运行系统日益僵化，总部职能变得鞭长莫及，事业部（子公司）又发展无力，“母子矛盾”“子子矛盾”集中爆发，而且摁下葫芦浮起瓢，管理者无不焦头烂额。这时需要突破传统管理思维，重新审视内部功能定位，尽快把“母子”关系变为“伙伴”关系，集团企业需要用“三引擎模型”取代“三支柱模型”。

管控新模式：“伙伴”关系

矩阵型组织结构、项目管理方式与二元管理基础（职位管理与角色管理），称之为“三引擎模型”，三者构建原理完全相通，因此能够相互作用、互为补充，形成一种稳定模式。在“三引擎模型”作用下，集团企业内部将形成“伙伴”关系，这是一种新型的内部关系。

转型企业的“三引擎模型”

（事业部）矩阵型结构兼有垂直管理线条与横向管理线条，可谓独一无二，有了横向管理线条，不仅能够提升企业运行效率，提高市场活动灵活性，而且实现企业形态扁平化，“母子”关系也将逐渐终结。在矩阵型结构中，总部与事业部（子公司）逐渐形成一种平等关系——“伙伴”关系。

事业部矩阵型结构形成“伙伴”关系

项目管理即矩阵型结构中的横向管理线条，这是一种个性化、独立性的价值创造方式，没有两个完全相同项目存在，每个项目都会围绕客户需求进行调整，甚至是创新。项目管理的出现打破了集团企业内部“分工”与“协作”方式，把所有职能有效的集成在一起，形成一个相对独立的系统，让每个事业部（子公司）都能实现个性化经营。项目管理使“母子”关系失去了存在的土壤，逐渐培育出“伙伴”关系。

集团企业横向管理线条需要建立能力管理体系，让责、权、利等管理机制配置在综合能力基础之上，无论是事业部（子公司），还是个人，都将通过自身综合能力的改变，获得与之相匹配的责、权、利，能力管理将原来集团企业内部的“母子矛盾”“子子矛盾”转化为“伙伴矛盾”，这也是战略管控型的系统性问题。

新商业时代到来，传统管控思维已经明显无法达到应有的效果，总部与事业部（子公司）之间必须重新定位，这是集团管理必须面对的问题。掌握企业形态进化规律、集团管控进化规律，有助于集团企业转型过程中建立适合的管理模式、管控方式，即要避免“裹足不前”又要避免“大跃进”，顺利迈向新组织。