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摩根士丹利发表报告，决定上调长城汽车评级，自“与大市同步”至“增持”。

谈及原因，大摩表示，内地多功能旅行车(SUV)将继续为其乘用车业务之最大增长动力，估计SUV领先之企业如长城汽车将受惠。

而且，作为专业机构，大摩从各方面详尽的分析了这家公司未来几年的发展，最后得出了一个结论，相信其于未来五至十年将成销售新动力。

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在汽车界，长城是个另类的存在。

它雄霸皮卡市场十多年，一直“默默无闻”，直到SUV市场爆发，才凭借先行者优势，持续多年成为国内最赚钱的民营车企。

而长城在SUV领域的成就，很大的程度上源于当初决意跨进该领域的掌门人魏建军。

【“被迫”选择SUV】

长城的产品线，在业内是比较清晰的，就三大块：皮卡、SUV和A级轿车。这种定位是长城在发展过程中不断试错的结果。

1990年，26岁的魏建军接手长城工业公司。这家公司由其叔叔魏德良创办，主要从事汽车改装业务。魏建军接手时，公司资产300万，负债200万，是一个烂摊子。

接手后，魏建军从冷冻车、石油用车改装做起。三年后，随着业务渐有起色，他的野心开始膨胀，准备自己造车。

一开始，魏建军试过农用车，后来想做轿车，但因为当时国家开始对轿车实行目录制管理，长城在一夜间成为“黑户口”，被踢出局。

无奈之下，魏建军开始为企业另寻出路，选中了当时在中国很冷门、很小众的皮卡。1996年3月，长城第一款皮卡迪尔(Deer)上市。

不想，迪尔皮卡推出后，深受用户喜爱，尤其是江浙一带的个体户，他们有拉货的需求，但货物通常不多，不需要大卡车，迪尔皮卡满足了他们的需求。

迪尔成功后，长城紧接着推出风骏皮卡，同样大受好评。到1998年，长城已经成为中国的皮卡之王，并在此后一直雄踞中国皮卡的头把交椅。

皮卡的成功，让魏建军尝到了细分的好处，但他心中有一个更大的愿望：进军城市!

但是受交通规定等限制，皮卡在中国不能进城，这意味着长城虽然贵为皮卡之王，也只能在乡镇发光发热。

怎么办？必须找到一个突破口。

轿车是第一选择，但长城之前曾经想过入这个局，但一直未能拿到门票。

思虑再三，魏建军再次把目光放到国外，寻找商业灵感。他发现在国外，SUV和皮卡是同一个平台，长城完全可以将皮卡的优势延续到SUV上。最关键的是，SUV不受进城限制。

2000年，魏建军决定进军SUV市场。当时，SUV在国内处于萌芽状态，和当年的皮卡一样是个冷门。

市场上，日本、美国的进口车动辄四五十万，国内合资企业的SUV最便宜的是14万。魏建军决定复制此前的模式，打造10万元以下的SUV。

2002年6月，经过两年的筹备，长城推出第一款SUV赛弗，定价8万元，结束了国内没有10万元以下SUV的历史。

作为经济型SUV的鼻祖，赛弗践行了魏建军“让穿平底鞋的消费者也能开得起SUV”的誓言。

赛弗推出后，凭借价格优势，在市场上掀起热销浪潮，次年便拿下全国SUV销量冠军。

紧接着，长城又推出哈弗系列SUV，并不断完善产品线。到2016年，哈弗家族已拥有H3、H5、H6、H7、H8、H9等不同细分产品，每一款都颇受市场欢迎。

伴随哈弗系列的成功，长城逐渐成为民营车企的领军者。

2003年12月，长城在香港H股上市，八年后回归A股。此后，其股价在五年内上涨6倍，市值攀升至1500亿，一度超过上汽集团。尽管2015年股灾后，长城市值大幅缩水，但AH股总市值依然逼近千亿。而按照今天的收盘价，长城的市值依然超过1200亿。

【坚决不做五项全能冠军】

随着公司在资本市场的不断壮大，长城的利润也从2008年的5亿猛增至2015年的80亿，遥遥领先于其他民营车企。

至此，从当年想入局轿车，被政策踢出局，到中国最赚钱的汽车企业，魏建军打了一场漂亮的翻身仗！

而打这场翻身仗背后的倚仗，是长城一直坚持的聚焦战略。

从皮卡开始，魏建军逐渐意识到聚焦的重要性。长城的家底薄，不像国有车企，有大把的资源可以挥霍。资源本来就不占优势，如果还撒芝麻盐，必定是自寻死路。

在一次出国考察中，魏建军接触到了定位理论。这个由艾-里斯和杰克-特劳特创立的理论，对全球不少企业产生过深远影响。它告诉人们，企业不应贪大求全，模仿或跟随竞争对手，应该聚焦于自己独特的竞争优势。

定位理论深深震撼了魏建军，他惊奇地发现，自己在皮卡上的成功，就是对该理论的完美演绎。从那时起，他就对定位理论笃信不疑，并始终用它来指导实践。

2000年前后的长城，面临两个选择，一个是筹备中的SUV，另一个是大客车。在高额利润的诱惑下，魏建军头脑一热，扎进了客车市场。他造出了品质一流的产品，但很快就发现，面对的客户多为国营公交公司，极易滋生腐败交易，只好放弃。

后来，魏建军在长城总部大楼前立了一块石碑，上面刻着管理层历来的决策失误，其中一条就是：2002年，对客车行业经营特性分析不充分，盲目进入客车市场，导致客车项目经营失败。魏建军将这块石碑称为“前车之鉴”，意在警示自己和公司领导。

放弃大客车项目后，长城将有限的资源集中起来，心无旁骛地发展SUV，最终结出了硕果。

2003年成为国内SUV销量冠军后，长城再也没让其他品牌染指过这一荣誉。

魏建军把鸡蛋放在一个篮子的做法，曾遭到舆论的质疑。在他们看来，“偏科”的做法风险极大，一旦SUV市场出现萎缩，长城必将坠入“劫难”。

对于这种说法，魏建军很淡定：即使是红海，哈弗仍能做第一。

魏建军的信心，源自长城多年来对SUV市场的深耕。他经常拿五项全能的例子来说明问题。奥运会上什么项目最累？五项全能！它最后一项完成，但你永远记不住冠军的名字，因为他的每个单项在世界上都只能排到四五十名。

“累得很，还没有商业价值，长城坚决不做五项全能冠军！”他很清楚，如果做事不专注，长城会像某些家电、PC品牌一样，在一轮红海战后灰飞烟灭。