文 ｜ 食安时代

餐饮行业这两年已经步入存量竞争阶段，寻找新增长点成为共识，跨界作为打破增长瓶颈的重要路径，一直被许多头部餐企寄予厚望，但海底捞旗下烤肉副牌的大规模收缩，恰恰给想要跨界拓局的大牌餐饮浇了一盆冷水，也暴露了不少头部餐企跨界扩张时的共性问题。

闭店27家，力捧的烤肉副牌大规模收缩

近日，海底捞旗下烤肉副牌“焰请烤肉铺子”被曝正在经历大规模闭店，在美团上搜索后显示位于广州地区的三家门店均显示“歇业关闭”状态；温州印象城店6月8日正式结束营业；龙湖苏州相城天街店于6月10日闭店；沈阳、郑州、晋城、天津等门店全部闭店；长沙、石家庄等部分门店关停，关停总店数高达二十多家，据窄门餐眼数据显示目前在营门店还有64家。

据悉，该品牌成立于2023年，是海底捞为了鼓励孵化和发展更多餐饮新品牌推出的“红石榴计划”下的重点项目之一，主打“白天烤肉+夜间酒吧”的复合型模式，单店面积在300-500平米上下，装修走轻奢风，在服务上还将主品牌洗头、编小辫、专人代烤等基础服务迁移了过来，试图以年轻化、社交化的方式切入烤肉赛道。

开店初期确实凭借这套创意打法吸引了不少消费者打卡，比如西安门店开业不久就走上大众点评区域打卡人气榜前列，引发排队热潮，但仅仅运营一年多时间就出现大规模闭店收缩，这样的发展走势也让不少人重新审视头部餐企跨界副牌发展的可行性。

行业中诸如这样得案例并不少，凭借“一人一锅”模式风靡一时的呷哺呷哺曾于2022年推出定位高端的烤肉品牌“趁烧”，开业初期确实交出了亮眼成绩单，上海店月均营收破250万元，翻台率破6番等等，还曾计划未来3年计划突破百家门店，但从2024开始接连闭店；西贝这么多年也陆陆续续推出燕麦面、超级肉夹馍、酸奶屋、贾国龙中国堡、小锅牛肉等十几个子品牌，现在几乎也都已经悉数歇业。

不少头部餐饮企业跨界新赛道时都有过开场即高峰、后续难维系的经历，这次海底捞烤肉副牌一口气关停二十多家门店，更是把头部餐企跨界拓牌高开低走的困境摆到了台面上，同时也给不少原本对跨界多赛道布局抱有期待的从业者重新思考的机会。

赛道错配，火锅与烤肉的消费逻辑存在差异

针对上述火锅品牌跨界失败不难发现，品牌自身并没有理清火锅和烤肉赛道的本质差异，只是想当然地把主品牌在火锅赛道积累的经验直接迁移到新赛道，却忽略了两个赛道不同的市场需求与经营逻辑。

这两年火锅赛道由于进入壁垒低、菜品供应相对标准化导致入局者颇多，市场已经进入过度饱和状态，在这样的大环境下消费者对火锅体验的期待不断升级，因为对大部分消费者来说，吃火锅的核心体验感很大一部分来自门店提供的全程服务和场景氛围，愿意为优质的附加服务买单。

但放到烤肉赛道这套逻辑就未必成立，消费者对产品本身的品质和口感要求高，且其场景更偏向朋友小聚的轻松用餐，不需要过多额外服务介入，过度服务反而会让消费者感到束缚，拉低用餐体验。社交平台上有消费者反馈“体验感很差，烤肉是服务员烤，过程无任何交流，节奏很快”“烤肉服务像应付任务一样”等等。

翻台效率的差异更是直击盈利模型的核心，火锅店的平均用餐时长通常在70至90分钟以上，高峰时段翻台率普遍偏低，但高客单价和酒水消费能够有效弥补翻台率的不足；烤肉店则需要在社交体验与翻台效率之间寻找平衡，过低的翻台率会直接拉低坪效，过高的翻台压力又可能破坏烤肉所需的慢烤细品的用餐体验。

观察那些打造副牌的餐饮品牌而言这种错配的逻辑几乎属于通病，比如某品牌前段时间推出的天边砂锅焖面，人均消费约50元，相较于主品牌价格确实下沉了，但不少消费者吐槽性价比低，这既没有抓住下沉市场消费者对性价比的核心需求，又没能打磨出区别于普通街边焖面的独特体验，本质上也是没有摸清新赛道的消费逻辑，只是照搬了原有品牌的运营思路。

成本高企，复制粘贴的经营模式侵蚀利润

如果说赛道错配是底层逻辑上的偏差，那成本结构失控则是将其推向大规模关店的直接推手，在焰请的门店中专人全程代烤属于标配服务，这意味着每桌至少需要配置一名具备烤肉技术的专业服务人员，叠加洗头、编小辫、擦鞋等这些在火锅店中备受欢迎的服务项目，门店的人力成本直接被大幅拉高。

选址策略的沿袭则让租金成本雪上加霜，据悉，上述烤肉品牌在选址上更偏向西安、北京、广州、杭州等一二线城市核心商圈的核心商城，不仅单店面积在300-500平米上下，还为了和商圈价值匹配装修走轻奢风，叠加配置排烟系统、烤炉设备以及服务所需的电动按摩椅、美妆镜等，前期投入和日常运营维护成本都远高于火锅店。

在定价上，人均消费大多在100元至110元之间，横向对比同赛道的中高端烤肉品牌这一价格定位处于中高水平，但肉质品质、炭火工艺、蘸料风味并未形成超越同价格带竞品的显著差异化感知，在消费日趋理性的当下，消费者很难为没有核心竞争力加持的高定价买单。

另一跨界烤肉的火锅品牌亦是陷入了相同的困境，定位为“欢乐烧肉”，并实行“烧肉餐厅+酒吧+茶饮站”的一站式餐饮集合店模式，客单价在250元左右，人均消费几乎是其他品牌的2至5倍，且在品质和服务方面似乎并没有让消费者获得“质价比”，这自然难以支撑起较高的复购率。

这类跨界副牌大多直接照搬主品牌的供应链、运营管理体系，没有针对新赛道做针对性调整，看似靠着复制成熟模式节省了探索成本，实际上却因为模式不适配，持续不断地侵蚀单店利润，等到流量红利褪去，门店入不敷出，大规模闭店也就成了必然结果。

将主品牌光环当成核心竞争力，可持续性存疑

大部分副品牌照搬主品牌的经营模式，其实在很大程度上与主品牌对新赛道的试错心态有关，很多头部餐企做副牌本质上是抱着“靠主品牌流量带一带，成了就赚，败了也不亏”的想法，没有把副牌当成独立长期项目持续投入资源，甚至不少品牌误把主品牌积累的市场信任和市场光环当成了副牌自带的核心竞争力。

翻看社交平台上的反馈也能够发现端倪，比如“作为海底捞的忠实客户，看到推出了烤肉门店准备去体验下”“听说是海底捞旗下的想打卡很久了”等，几乎大部分消费者都是奔着主品牌的名气而来打卡，但却忽略了新赛道消费者为产品和体验买单的基础，有消费反馈“体验感很差”“性价比很低”“不会再去”等。

可见主品牌光环只能带来初始的流量曝光，无法转化为长期的复购支撑，大牌虽然在主营业务的供应链、运营上有着成熟的积累，但这些优势不一定能适配新赛道的需求，而对消费者而言，不同赛道有不同的评价标准，不会因为出身大牌就放低对产品本身的要求，这种把主品牌的知名度等同于副牌产品竞争力的思路，从根源上就站不住脚。

由于二者高端绑定，风险也会进一步放大，部分消费者可能因为大牌背景对副牌抱有更高的期待，一旦产品体验达不到预期，负面感受反而会比普通品牌更加强烈。一旦副牌口碑崩盘可能会反噬主品牌积累多年的市场信任，给主品牌的市场形象带来不必要的负面影响。

战略转变无常，重心转移后难以获得发展支持

对于这些头部餐企打造的新副牌而言，从诞生起就始终绑着主品牌战略调整的“缰绳”，其资源倾斜力度很大程度上取决于主品牌当下的增长需求，很难获得长期稳定的发展支撑。

海底捞推出“红石榴计划”的初衷，原本是希望通过内部孵化新品牌探索第二增长曲线，为整体业绩增长打开新空间，在这一战略框架下焰请烤肉铺子被列为重点项目，并获得了来自主品牌多方面的资源倾斜，2025年财报显示，2024年12月签订的第三份贷款协议，本金上限达到5亿元。

在这样的大力度支持下副牌扩张过于激进，加上主业这两年增长趋缓，主品牌的战略发生了改变，不再走批量孵化的粗放式运营，而开始向更精细化的择优验证，对经验数据反馈良好、盈利更稳的品类和门店加大投入，而对盈利体量小、波动大、模型尚未跑通的品类和门店进行剔除和闭店。

据了解，品牌已将大排档火锅列为未来三年较有潜力的项目，目标是500家门店，管理层认为这个业态有希望跑通高性价比的逻辑，且制定了掌勺人和百姓餐厅双线并行的新机制，试图规避此前内部创业的阻力，但能否跑通还需要时间验证。

这种随主品牌战略摇摆的发展状态，其实是很多头部餐饮企业孵化副牌都会遇到的问题，比如今年7月九毛九对年初制定的2024年扩张目标进行了调整，怂火锅开设35-40家新餐厅的目标调整为25家；已转让“那未大叔是大厨”“赖美丽酸汤烤鱼”两个品牌，资源将集中到太二酸菜鱼和怂火锅两大主品牌。

大企业跨界孵化副牌资源是加速器也是双刃剑，资源来得太容易，副品牌容易忽视自身造血能力的建设；资源撤得太突然又来不及建立独立生存的能力，对于仍在运营的历史多家焰请门店而言，真正的考验在于未来能否在逐渐削减的资源庇护下长出属于自己的生存逻辑。

用资本堆砌规模，替代产品打磨

当然，也有一些品牌推出副牌初衷并不是完整规划好赛道，更多是主业增长见顶后的焦虑，所以在未来规划上更倾向于先快速铺开抢占市场，用资本快速堆出规模，期待用规模效应摊薄前期成本、跑通盈利模型，而将较为核心的产品打磨环节放在了次要位置，本末倒置的发展逻辑让品牌从一开始就埋下了失败的隐患。

比如某火锅品牌这两年业绩出现明显下滑，2025年净利润下滑13.3%，餐厅营收同比下降7.1%，推出红石榴计划也是想要新业务拉动整体业绩，数据显示，截至2025 年末红石榴计划孵化的品牌数从前一年的11个增至20个，覆盖炸物、烤鱼、砂锅、轻食等多品类，全年新开门店133家，但单店年均营收约745万元，不到主品牌三分之一。

这主要是因为品牌并没有给产品打磨留出足够时间，以烤肉为例，主食则引入石锅拌饭、辛拉面等韩式特色，整体菜品围绕烤肉市场常见热门单品展开，与其他烤肉品牌并未拉开明显差异，大众点评上不少消费者认为其“服务和环境不错，但口味没有独到之处”，数据显示截至2026年6月全国烤肉门店约9.26万家，在这样竞争激烈的环境下更是难以突围。

尤其是现在赛道已经跑出了不少具有特色的连锁品牌，比如某品牌主打黑牛烤肉料理，凭借差异化的产品定位和稳定的口感已经积累了稳定的客群；某品牌抓住了东北朝鲜族烤肉特色，通过泥炉烤肉、特色蘸料、招牌肉品等元素强化自身差异化，目前在全国拥有近500家门店。

另一品牌频繁推出子品牌却不见起色也是如此，从“燕麦面”到“麦香村”再到“酸奶屋”，几乎每一个副牌的推出都伴随着宏大的扩张计划和密集的营销造势，但每一个都未在产品差异化和单店盈利模型上完成充分验证便急于拓店，均以收缩收场，近期推出的焖面品牌在产品上也是差评不断。

这给其他跨界拓牌的餐企敲响了警钟，资本堆砌出的规模只是虚假繁荣，没有经过打磨的差异化产品做内核，再大的流量和声势也留不住消费者，只会落得竹篮打水一场空的结局。

扬长避短，成为餐饮企业跨界的必修课

这段时间不少餐饮玩家都在尝试通过跨界孵化副牌开辟第二增长曲线，比如主打三汁焖锅的黄记煌在北京一门店增设独立档口，推出全新子线“黄记煌锅气汉堡”，上线辣卤鸡腿排堡、厚切炸猪排堡、招牌炒肥牛堡等多款产品；中式快餐品牌米村拌饭年初上线“能量碗”系列；广府老字号陶陶居推出四款“靓爆·能量碗”等等。

还有一些餐饮品牌跨界新鲜零食，比如茶颜悦色、绝味食品、柠檬向右等扎堆核心商圈，试图捕捉“非正餐食欲”，虽然新鲜零食是高增长、高溢价的蓝海赛道，数据显示超过60%年轻消费者愿意为“清洁标签”支付溢价，78%消费者将“新鲜度”列为主要购买因素，但二者之间在产品定位、供应链逻辑和消费场景上都存在明显差异，并不是依靠原品牌的流量就能顺利打通的。

对于下个要跨界寻增长的品牌而言，跨界从来不是简单的经验复制和资本堆砌，更需要沉下心摸清新赛道的底层逻辑，针对新品类打磨出真正具备竞争力的产品和盈利模型，但无论是主营三汁焖锅的品牌跨界汉堡还是中式快餐推出轻食似乎都并不容易，从消费人群、产品定位到运营模式都和原有业务存在明显差异。

扬长避短是各个品牌需要学会的重要一课，以茶咖品牌入局烘焙为例，无论是茶咖赛道还是烘焙这两年竞争都日益激烈，但双方结合后的“茶饮/咖啡+烘焙”方案既能依托茶咖门店已经成型的选址和客流基础，分摊烘焙产品的场地与运营成本，也能通过搭配销售拉高客单价，刚好契合双方互补的需求，就是发挥原有资源优势适配新赛道的典型思路。

对于跨界入局新赛道的餐饮品牌而言，需要先认清楚自己有哪些既有优势、这些优势能够适配新赛道，比如某品牌之前以酸菜鱼为主，但从去年9月开始在部分门店试水“酸菜鱼+烫捞”双品类并行的模式，这两个品类无论是消费场景还是供应链体系都有一定重合，能依托现有资源做轻量化尝试。

行业思考：海底捞烤肉副牌大规模闭店揭开了头部餐企跨界扩张的共性伤疤，增长焦虑驱动下急于用资本堆砌规模、照搬主品牌模式，却忽视了新赛道的底层消费逻辑与成本结构的根本差异，未来回归产品本质，敬畏行业规则才是餐饮行业入局者的必修课。