新希望集团董事长刘永好

如果要评选国内企业传承史上的里程碑式事件，新希望六合集团的“混合董事制”可以算一个。

2013年新希望六合集团的年度股东大会，62岁的刘永好把董事长的交接棒递到了女儿刘畅手上。

子承父业，本是寻常，让这个事件成为里程碑的是，他同时宣布了坐在他身边的陈春花担任联席董事长兼CEO。

虽然一时使众人哗然，但随着其成果的展现，这种“混合董事制”继方太的“三三制”后成为了又一个教科书式的传承新模式进入中国企业传承殿堂内。

其实，从本质上来说，这不是什么“混合董事制”，而是一个新型的导师制接班人培养模式。

从结果上来看，双董事制略有成效。陈春花在新希望六合的三年合约期间，新希望六合的净利润增幅累计达27%，并且新希望六合的转型初显成效。同时，刘畅在第一个任期内还完成了本香农业、嘉和一品等多起收购案。

不过，若要细究，在这个双董事制中，收获最大者并不是新希望六合，而是刘畅本人。

刘畅从最初承担压力的角色，到现在已经成了刘永好所希望看到的成果。因为从最开始，刘永好的着眼点就不在企业，而是在接班人的能力培养上。

让一个企业有一个快速的上升期不是特别困难的事，难的是让企业有稳定的上升和发展，而这取决与企业掌舵人的掌舵技术。

在刘永好选定了女儿作为接班人的时候，他似乎已经计划好了如何在企业发展的同时培养女儿接班企业的能力，而结论就是这个导师制模式。

一、名为董事，实为导师

刘永好

如果刘永好真的想让职业经理人来带领新希望六合，他完全可以像阿里巴巴推出职业经理人陆兆禧那样，直接让陈春花担任董事长。

马云没打算让阿里巴巴走家族企业的道路，但是刘永好从心底里希望他的女儿可以继承他的企业。

正如方太那样，茅理翔让茅忠群直接上战场，放任儿子自由发挥，最后也取得了一番成绩。

但是这源于两种因素：一是茅理翔对儿子有足够的信任和支持；二是茅忠群有足够的把握去把控局面。

与茅氏父子不同，在刘永好看来，当时的女儿不管理论基础还是管理经验都比较稚嫩。因此，刘畅也背负着压力担心自己是否能够做好。

最后他既没有选择职业经理人，也没有选择直接推女儿一把，而是选择聘请一位职业经理人与刘畅一起担任董事长。

当时有些企业家对这种制度持有很大的质疑态度：两个董事长，真到了有重大决定时，谁说了算？

况且她们不像是两个旗鼓相当的共同创业人，谁都能独担大旗。两人中其中一位是管理领域上略有成就的学者，另一个则像是初出茅庐的小丫头。两人的关系一目了然，既然如此，何必做出形同虚设的双董事制度呢？

其实，在角色上两位董事定位不同。刘畅更多地关注董事会运作，关注重要战略合作伙伴关系发展和国际化战略。在这个过程中，她也学习着如何当一个领导者。

至于经营方法，包括经营策略调整、组织、文化和新的转型业务等都需要由驾轻就熟的陈春花来做，而刘畅则在学习中一起承担这个过程。这样一来，就不存在谁听谁的问题，两人虽同为董事，但是在责任分配和位置分工上都很明确。

陈春花

陈春花也说过，在管理决策中，如果一个人拥有所有的资讯并能够承担责任，那么，一个人做决定的效率和结果是最好的。但是重要决策不主张一个人决策，因为它不是为了决策的有效，而是为了将风险最小化。

这种决策还有一个好处，陈春花从外人的角度去看事问题，而刘畅则从家族内部的角度去看问题，考虑面就会覆盖得比较全，做出的决策也比较谨慎。

除了日常公司事务，陈春花还会给刘畅定期开出一份长长的书单，并且严格检查她的读书笔记，就像真正的的老师一样。

她对刘畅的评价是：很爱学习，沉稳严谨，愿意承担责任，是值得去培养和提升的年轻人。

这评价不像是对合伙人或者合作者的评价，反而像是导师给学生的评价。她的意思是说，这个学生很有潜力，以后前途可畏！

简单来说，刘永好确实是为女儿请来了一位学术理论与企业实践两全的接班人导师。

二、指导不易，良师何觅

不过说起导师制，实在不算什么新鲜事，晋商时期就有专门培养技术人才的学徒制，只不过现代学徒制多是指对于职场员工的导师指导。但是针对企业接班人的导师制，则有点耳目一新了。

一项专业能力的培养，需要大约十年时间，企业领导者则需要学习更多技能。因此，接班人的培养是无比漫长的过程，需要企业有坚定的信念和高效的方法。一个企业有多少个十年可以被浪费？效率，也是接班人培养的关键词。

在认知心理学上，有一个著名的“支架式理论”，意思是学习的过程中每个人都有自己现实的发展水平和可能达到的发展水平。

为了达到可能达到的最高水平，不是让他主动去触碰那个他够不到的水平，也不是直接告诉他一切而剥夺他学习的机会。最有效率的方法是给他一些支架，不停地把他从一个水平提升到另一个更高水平，最后再慢慢取走支架。

导师对接班人来说就是很有力的支架，真正做到使接班人的学习走在了发展的前面。

在陈春花离职后，刘畅就开始重新规划企业布局，组建了新的部门，并且一年来交出的成绩单也很耀眼。新季度的财报显示，公司的净利润大涨28%。虽然支架撤走了，但刘畅已经到达了一个新的能力制高点。

导师在接班人获取知识、提升能力的成长过程中起到举足轻重的作用。作为企业接班人的导师，要起到职业指导和精神指导作用，不仅要传授产业知识、业务技巧和管理能力，也需传授人际技巧并且帮接班人建立自信。

接班人导师还有另一个作用就是为家族企业接班人提供新的传承见解和知识，从而提高了传承过程的有效性。

但为什么只有刘永好能想到导师制的这一个模式，因为导师的选择没有想象中那么简单。

陈春花担任刘畅的导师可以说是刘永好很别致的一步棋。

他一方面看中了陈春花在企业管理理论研究领域的建树，在做指导上比只会做生意的企业家要好上十倍。另一方面，刘永好知道陈春花专注学术，不会在企业内久留。再者，陈春花本来就是新希望的元老人物，有服众的威望，能为刘畅上位扫除潜在的障碍。

在当时以至后面很长的一段时间，也没法找出比陈春花更完美地担任刘畅导师的人选了。

这招妙在既为刘畅找到了快速提升能力的道路，也解决了刘畅在传承过渡阶段的权威和能力的不足问题，为她的成长争取了时间。

但是对于其他企业来说，不容易找到那么完美的导师，更常见的接班人导师是传承者自己。

宗庆后和女儿宗馥莉

如娃哈哈集团，董事长宗庆后全力扶持女儿宗馥莉，回到家族企业的宗馥莉没有立刻进入决策层，而是作为新人从头做起。宗亲后亲自给女儿传授经验和价值观，一边教导着女儿如何做管理，一边教导着“家文化”思想。

传承者作为导师最大的好处是可以直接传承价值、知识、技能和社会资本，但它需要消耗传承人大量的精力，以至于效率的降低。另一方面，如果父子关系不尽人意，那么这种模式反而会成为接班人成长的一个障碍。

结合实际考虑，除了像陈春花那样外聘内用，还有两条路可以选择。其一是由家族企业内传承者的心腹充当导师，但是，接班人对企业内的老臣不易信服；其二，接班人与企业老臣存在着潜在的竞争关系，处理不好容易出事。

谈及更好的道路，不如选择家族企业外的其他企业家挚交来充当接班人的义父，同时担任着导师的角色。

接班人和导师之间的指导关系是一种深入的关系，但由于传承的多样性以及复杂性，接班人导师不能盲目地选择，要经过谨慎的考虑。

现在有部分企业探索出了属于自己的那条道路，但是更多的企业缺乏正确的方法论，大费周折最后还是弄得头碰血流。其实只要选对方法，无论选择哪种导师模式，都是殊途同归，一切只为让接班人继承家业，永续未来。