■ 演讲丨华人健康药店商学院院长  蔡培

1、招人的那些“痛”

相信许多老板在经营的过程中有过相似的痛苦：

招不到人

人很多但人才很少，花大价钱招来的人也是水土不服。

你以为从大连锁把一个人调过来就解决问题了？那是你的妄念。大连锁的人确实非常厉害，但很多时候你会发现在一个成熟的运营体制中间，他只是一个螺丝钉，一个螺丝钉发挥一个发动机的实力，这是有难度的，期望值过高。

而且店员的流失速度大于培训速度，使得建设成本非常高，这一点让大多数人非常痛苦。

管不住人

员工跟大爷一样伺候，听话的不中用，中用的不听话，折扣一打再打，执行力还是为0。

很多老板白天跟店长吵架，晚上老板还得拎着东西去找那个店长，把她请回来。开中医馆，有时候也这样，这个中医非常厉害，跟大爷一样，做老板的折扣一打再打。

留不住人

想走就走，还说老板很坏，掏心窝给他，还是说走就走。

有个现象非常有趣，90后的员工动不动就跑了。问他为什么要离职，他说因为运营的同事长得比较丑，就是想走就走。我还见过在深圳有一个开着宾利上班员工，一个月挣4000块，当时我说咱们可以做朋友吗，他说不。上班不到三个月就离职的人非常多，适应不了这个环境，能呆半年、一年以上就算比较稳定了。

2、定位招人

根据这个现象，我试着分析怎样留住人。

很多连锁店没人愿意当店长，听过一个伙伴的分享，非常有意思，他说店长是大众给我推荐的，我说千万不要用，别人不会把最适合当店长的人推荐给你，肯定把自己最不想要的人推荐给你。你可以参考意见，但千万不要采纳。

为什么会这样？因为每个人心中都有一个“郭德纲”，我们认为教会了徒弟就饿死了师傅，所以你要先确定需要什么样的人才，这点非常重要。你招的不是一个人，他代表的是经验。

团队基础好与坏侧重点不同，缺什么补什么，一个重在培养与造血，一个重在引进经验与模式，适合自己的就是最好的。80%的优秀员工，骨干员工一定是自己培养的。

3、换位思考

招不到人的时候，你要学会反思为什么招不到。那种流于形式的招聘启事根本招不来人。我分析了一下，因为你没给店员培训，有人来应聘，店员不知道怎么介绍公司，怎么介绍公司福利，留下来那些人要填哪些资料，很多时候我们都没有注意这种细节。

另外，请给别人一个选择你的理由。我们会给几个理由，第一是薪资，光薪资分配方案我就做了不下30个，但是有一点，我认为对于药店（销售）薪资，最合适的是低底薪、高提成、及时提现，这是最理想的方式。

工资水平一定要和别人差不多，当连锁做得比较大的时候，你的工资水平比别人略低一点也没关系，低到什么地步？就是让别人没有跳槽动力就可以了。但是你的团队中会有人很拔尖，挣很多钱。如果你的团队七八十人都挣不到钱，那么你的团队是没有希望的。别人看不到希望的时候就不会去努力。

4、细节功夫不能少

小连锁招人确实比较难，以前去人才市场招人，一般只有上午有人，下午没有人。很多招聘单位说，下次你再来复试吧。但我们不是这么操作，我们说下午复试，中午留你吃饭，如果复试合格，直接签合同，马上上岗，就是赢在速度。

小连锁招不到人，没有办法就换一种办法。学会分析竞争对手的招聘弱点，比如别人招“市场部”，你是招“高管部”。应聘者一看是高管招聘，尽管你只是小连锁，但是求职者也非常重视，这样达到一种不对称的情形。

再一个，离职员工的口碑特别重要。所以老板一定要做好人，员工走的时候要表现出我很舍不得你，别员工走了就跟仇人一样。你对他好他就对你好，你对他不好他一定到处说你不好，这对你后续招聘会产生很多不利的影响。

5、留人是门技术活

组建培训部的时候，我通常不招单数招双数，为什么？就是三个月之内必须有一半人淘汰，这种二选一的模式让我的员工稳定度高了很多，因为每个人都是PK掉另一个人才留下的，所以他会珍惜这份工作。

第二，有适当的竞争氛围更有利于员工存活。员工与员工之间是有排斥感的，现在有一个现象，大店的员工特别稳定，稳定到几近“变态”，即人是不动的，销量也很稳定。然而很多新店员工换个不停。

为了打破这种“稳定”，我们把新人往大店里放，在每个区设立一家模范店，这个模范店就作为员工培训基地。试想一下，新员工在新店，又没有生意，当然就会胡思乱想容易跑掉。如果你想随便找几个老员工、几个新人就跑过去开新店，能盈利才怪。

我们认为，新人应该放在模范店里面去存活、培养，然后再去新店。有的店人很多的时候，可以做推广小组，手上有新的人员，有这些牌可以出。三个店员去各个店里做推广活动成长快？还是在一个新店里自生自灭成长快？我认为前者成长快，这样的员工无论是到哪个店里都是好员工。

我不知道在座的伙伴们记不记得员工的生日。新员工入职一个星期，作为老板的你给他打个电话，哪怕就说一分钟，“某某某，欢迎你入职，听说你做的不错，加油，我是谁谁谁。”这样的举动能让员工忠诚度提高很多，因为你在乎他，因为你爱他。

6、选将用人

我始终认为，心态是中国人最难调整的事情。曾经沧海难为水，你想让一个曾经发过光，发过热，很辉煌的人做一件很简单的事情，他往往做不好。所以我们要用“牛刀杀鸡”原则，集中优势兵力做好事情。比如说开新店，你集中很多老员工，集中资源，要么不做，要做就做绝，要么不打，要打就打痛。

另一个就是“小才大用”原则。在最重要的环节，就是小才一定要大用。学会打破平均主义，才能集中兵力打胜仗，同时还要给新人机会，挖掘不同的潜力股。

7、经理人的共鸣

做经理人的时候也有许多痛苦。最痛苦就是老板的心像六月的天，和你过完蜜月期，就开始榨干你，没有指标就完蛋。

另外，夹心管理。总是有很多人打小报告，特殊的人动不了，经常多头管理，无所适从，功劳都归老板，黑锅由我来背。

再者，难以服众。下属员工常常给你难堪，想表现业绩很难，走得近了没有威信，走远了没人挺你。

以我这几年的经验，我认为所有的老板都是愿意授权给员工的。他不愿意给你授权，只能说明你不敢对结果负责任。信任是需要积累的，你一个小事没办妥，一个店没有做好，他凭什么放心把这个店交给你。不要说老板老板让你办的事情小，当你把每件小事都做好的时候，你就很牛，你敢给老板结果，老板就敢给你权利。

另外，跟老板不用猜心思，当彼此有一些不满意的时候坦诚说出来。如果老板不理会你的坦诚，这样的老板不跟也罢。

董明珠不是一天炼成的，她给我们的启示就是在逆境中成长，永远把老板的事情当成自己的事情，永远对结果负责。

8、消费场景差异化

这里有关于“中药香包”的故事跟大家分享。今年端午节卖香包，一个香包的成本大概2.5元，零售价卖10元，两个卖15元。同样是卖香包，在药店卖和在学校附近卖就不一样。在药店一天能卖1500个香包，而靠近中学的药店香包不叫“驱蚊包”，要改名叫“状元包”才能卖得好。

为什么呢？我们发现一个消费场景，学生上晚自习的时候有蚊子，他要醒脑，香包叫“驱蚊包”的时候不好售，那么我们针对这些学生，把“驱蚊包”改成“状元包”，很多人就喜欢买它。

没有好中医就不能卖中药了么？很多人说是。但是我想提出一个观点：其实很多药店坐堂中医是闲置的，中药销售基础并不好，没有中医的份额，盲目做中药销售是非常惨的。

我认为首先要让店员和医生互动起来，让医生流动起来。比如很多门店提供免费煎药，免费打粉。如果提供免费打粉，免费煎药，我们要求顾客让医生看一下方子，顾客大多不会反感，这是你对顾客负责任的表现，而这个细节也创造了医生跟顾客交流的机会，他就有可能为你创造一个顾客。

再一个，让店员预约医生，店员培训就是让每个店员熟悉医生，对这个医生擅长什么，熟悉什么，都非常了解。

对于中医馆来说，我认为首先要慢，我曾经对江浙市场还有东北市场做过调查研究，对于越是理性的市场，做市场调查一定要慢，一定不能急于求成，做中医馆急于求成，想马上开马上盈利这是不可能的。

第二，做中药就一定要真，“真”才是最大的核心。当然，细节也是一个重要的决定因素。

I 版权声明

本文整理自演讲者在“全国首届中医发展与中药经营高峰论坛”中的发言，内容有删减，未经本人审核，版权归权利人所有，转载需授权。

· END ·

编辑｜木槿    视觉｜三七