作为一名商人，我的目标从来不局限在获胜或者盈利上，我更渴望打造出伟大而永恒的企业帝国，这就意味着要在盈利与社会良知之间找到平衡。

——霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)

2008 年 2 月某个星期二的下午，在美国一个品牌的 7100 家连锁店门口张贴了同样的告示：店铺统一停业，我们致力于使我们的意式浓缩咖啡趋于完美。

“如果咖啡流得太急，像水龙头流水那般，浓缩咖啡就会变得稀薄，口感寡淡；但若注入太慢，那就意味着咖啡粉研磨得太细，咖啡的味道就会苦涩。完美的浓缩咖啡看上去就好像勺子中的蜂蜜慢慢流出，这样才会醇香，才能有焦糖般的味道。” 7100 家店铺里的 DVD 播放着同样的内容，135,000 名咖啡师在认真听如何提升制作咖啡的技艺之时，也在尝试理解 CEO 的良苦用心：工作其实是个人化的产物，有专属于他们自己的非凡意义。

这个品牌就是星巴克(Starbucks)，如今业务遍及全球 75 个国家，门店数量超过 2.5 万家，拥有 33 万余名员工，市值接近 800 亿美元。

如果说开一两家店，靠的是创业激情；开 100 家店，则需要专业化团队的运作能力；那么开 20,000 家店，价值观或许才是确保其稳定发展的秘诀。有人说，星巴克 40 多年专注于再传统不过的咖啡馆产业，是商业模式的成功，但在商业模式背后，创始人价值观的成功以及由此带来的隐形价值不可忽视。

被 217 个投资人拒绝过的“星巴克模式”

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谈起星巴克，不得不讲提到一个为星巴克注入灵魂的人物——霍华德·舒尔茨。我们可以称舒尔茨为星巴克的CEO，却很难把他定义为星巴克的创始人。对于舒尔茨来说，星巴克之旅最早看来也是一场彻头彻尾的冒险。

最初的星巴克只是西雅图一个卖咖啡豆的店铺，并没有提供饮料服务。当时正在一家滴漏式咖啡机制造商做销售的舒尔茨因一次工作机会“邂逅”了星巴克。

“我来到这里，首先闻到了咖啡的芬芳，完全是原汁原味的那种。我感觉它就像未成品的钻石，而我则有能力把它切磨成璀璨的珠宝。”1982年，舒尔茨辞去高薪工作来到这个不起眼的店铺担任营销总监，他向当时星巴克的老板杰里·鲍德温(Jerry Baldwin)力谏让星巴克由一个卖豆子的店铺转型为一间环绕咖啡香气、让顾客享受惬意时光的咖啡馆。起初，对于这样的新鲜点子，老板给予了支持。

之后的一段时间里，星巴克在提供的咖啡豆、茶叶和香料之外，还提供传统的浓咖啡饮料。咖啡馆概念成功试用之后，舒尔茨再度建议推出餐厅式业务，将规模扩大，但这一野心被鲍德温拒绝了。沮丧之余，1985 年舒尔茨离开了星巴克，打算自己实现这一愿景。

开店需要 40 万美元拓展业务，有意思的是，鲍德温虽然不支持舒尔茨改造星巴克，但却为他自己开店提供了资金上的帮助。1986年，舒尔茨的第一家咖啡店“天天”(Il Giornale)诞生，除咖啡之外，它还提供冰淇淋，并在店里播放歌剧音乐。而两年之后，原来的星巴克管理层决定专注于 Peet's Coffee＆Tea 这一品牌，将星巴克以 380 万美元的价格了卖给了舒尔茨。随后舒尔茨将 Il Giornale 与星巴克合并，沿用了星巴克的名称，并于 1992 年 6 月首次公开发行股票。

星巴克早期的三位创始人 舒尔茨并不在其中

后来舒尔茨在著作中写到：“在筹集资金那会，我和 242 个投资人谈过话，有 217 个人说‘不’，那是一种难以言语的伤心感觉，我给他们打电话，有的根本不接，有的会告诉我不感兴趣，也有些在沟通一个多少时后，就再也没有回音了。”

支撑舒尔茨熬过这些艰难时刻的是他对于做咖啡馆这件事执着的信念。“在自我怀疑和自信之间有一条界限，有时候你会同时拥有这两种感情，但我确信咖啡馆的精华所在——联结顾客日常生活关系的要素，这给了我很强的自我确认和信心。”

如果说家是最初的或是人与人接触的“第一空间”，工作是人们彼此接触的“第二空间”，像星巴克等这样的公共空间可以被称为“第三空间”。一个介乎于社交和私人空间之间、介于家庭与工作环境之间的场合，人们可以在这里联络感情，也可以在这里反思自己， 从一开始，舒尔茨与他的“星巴克”就已着手提供这种难能可贵的机会了。

为生存而战，都值得被尊重

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2016 年，星巴克最奢华的商店解锁：位于西雅图国会山附近1.5 万平方英尺的 Roastery 开幕，在那顾客不仅可以喝到咖啡，还能看见咖啡豆赛跑。

Roastery店铺实景

在当时福布斯的采访中，霍华德·舒尔茨展示了他口袋里的两样东西：一把 Roastery 的钥匙，还有一把同样是西雅图一家星巴克店面的钥匙，只不过比起 Roastery，那个始于 1971 年的海滨破旧小商店确实寒酸了许多，可那却是很多个凌晨 4 点，舒尔茨独自前往的地方。“每当我需要聚焦的时候，那才是该去的地方。”

“在那个小店中思考，让我意识到直至今天，我仍然是那个来自布鲁克林街区不得不为生存而战的孩子。” 在星巴克被人称道的企业文化中，有很重要的一部分来自于对员工价值的尊重，这与霍华德·舒尔茨的出身背景有直接的联系。

舒尔茨的童年在纽约布鲁克林区的一套廉租房里度过。作为退伍军人的父亲挣着一年不到两万美元的微薄低收入。七岁那年，父亲滑倒致残，从那时起他感受到了美国工人阶层的困境。为了支撑家用，在中学阶段，舒尔茨就不断地打各种零时工。

当时的美国，没有对蓝领工人的基本生存权利的尊重。那一段痛苦不堪的经历让他体会到：一个有向心力的群体，对每个个体都应该有充分的照顾，这样才能增加个体对这个群体的认同感，而这种群体认同感在日后的星巴克企业文化中体现的淋漓尽致。

自1991年开始，舒尔茨就不顾董事会的反对，面向全体员工推行“咖啡豆股票”计划，让每个员工成为公司的合伙人。他这样说服董事会：如果能把每一个雇员都结合到一个整体中来，他们就会以 CEO 同样的态度来对待公司。投资者的股份比例也许相对缩小了，但他们名下的股值却肯定会增长得更快。事实也的确如此。直到如今，舒尔茨最自豪的，依然包括对这两件事的坚持：

为所有的伙伴哪怕是兼职伙伴提供医疗保险的机会；

让所有人分享星巴克咖啡豆股票，成为公司的主人。

逆境重生，一路向前

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正如所有连锁店铺都会面临扩张的问题，星巴克也曾在盲目扩张中迷失。2007 年，星巴克开始走下坡路。由于过分追求增长，星巴克忽略了公司运营，对公司的核心价值也不再那么重视 —— 产品越来越丰富，但却越来越忽视顾客体验；报表越来越好看，但却越来越不知道自己的使命是什么。而更糟糕的是，经济正在飞速陷入巨大的金融危机中。

而当时已经不再任 CEO 的舒尔茨在紧要关头重返一线，他关闭了疯狂扩张时期盲目增加的店铺，砍掉了与主业无关的花哨产品，并在使命、制度和执行层面进行大刀阔斧的正本清源，也这是这一时期，有了文章开头的那一幕：7100 家店，135000 人的 3 小时内训。

如今再打开星巴克的官网，仍能看到星巴克40多年如一日坚守的品牌使命：激发并孕育人类的灵感。舒尔茨当然明白对于一杯咖啡来说，这个使命未免太过崇高，但这却是商人该做的。“我们为平庸的一双鞋、一把刀、一杯咖啡注入新活力，坚信我们所创造的东西有装点他人生活的潜力，因为，它先点亮了我们的人生。”

乔布斯曾提出追求“最佳”而不是“最多”的产品哲学，因为在他看来苹果的用户就是追求极致的人群；谷歌的十大价值观中最著名的一点便是“不做恶也能赚钱(Don't be evil)”，于是人们信任谷歌认证的广告；舒尔茨说，“我们真诚地致力于服务顾客，决不在道德标准上做任何妥协或者完全向利润看齐”，于是“美人鱼”在哪儿，粉丝就跟到哪儿。

“我们围绕寻常之物发现新机会，在上面投入情感并赋予其新的意义，然后孜孜不倦地向众人传达这一信息。这就是我理解的商人应做的事。”

——霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)