作者： 韩微文 丁杰

对一家成长中的公司来说，尽管革新精神很重要，但关于公司代表什么和什么使它与众不同的清晰定义，仍是最容易迷失在日常琐碎和繁忙工作中的东西。哈施·马里瓦拉（Harsh Mariwala）是印度消费品公司马里科集团的创始人和首席执行官，在20世纪70年代初以一条单一的食品生产线（食用油）开始了他的消费品之旅。那时候他的年收入仅有8000 美元，不论以何种标准衡量，其成功的可能性都微乎其微。但马里瓦拉认为还有成长空间。

哈施·马里瓦拉

当时食用椰子油是装入容积为15升的锡罐来出售的。经过深思熟虑，他为印度人引进了更小巧便利的塑料容器，像老鼠这样的破坏者也无法咬穿这种容器。

这个方法让他实现了两大目标。首先，与其他笨重的商品不同，他让食用油以一种易于储存的形式变得容易被接受。其次，他压低了价格，使这些当时看来还是奢侈品的商品，能够让那些处于金字塔底部的人都买得起。他走遍了印度农村，并开始建立一个拥有300万门店的令人难以置信的分销网络。结果，所有人都看到了，即使是最偏远的山村都开始囤积马里科的产品。在这些创新与分销网络的作用下，品牌很快就成了一种竞争优势，并推动了该公司的兴盛。

马里科现在是世界上最大的发油公司。马里科集团控制着很大的市场份额并在其90%的经营领域占市场首位。

一项强大的海外特许经营权为公司带来了总收入的25%。这就解释了为什么这家公司在价值链上的工作受到广泛赞誉，以及为什么马里科集团获得了超过100个奖项。这也解释了为什么尽管马里科集团的产品科技含量相对较低，却被公认为印度最具创新性的公司。马里瓦拉告诉我们，他的成功部分源自于当公司有500名员工和40名经理时他采取的行动——为马里科植入战略和原则。因为这些经理来自不同的组织，关于企业应该怎样运营，每个人都有自己的观点。他说道：

公司开始变得混乱。我意识到要管理好公司，我必须定义我们代表了什么。所以我开始构思在这家公司里人们应该如何相处，以及我们的企业文化应该是什么。我撰写了一份大约40页的文件，阐述了个人、产品、战略、客户、我们的市场观点以及我们应该如何看待利润。

我和团队分享了这些，得到了积极的回应。但我很快就意识到这只是我的观点，我必须让它们也成为员工的观点。所以我们进行了一项工作，与公司的少数高层管理者讨论、修改，并使其可操作。在一年的时间里，我们陆续收集信息，讨论了大约整整12天来完善我们的想法。当我们完成工作时，我们手上有了一个分为三部分的文件：个人、产品和利润。

然后，我们与基层员工和外地的员工进一步讨论和完善它。这种层面的讨论对于树立主人翁精神、消除愤世嫉俗的想法、增进对我们希望如何运作这项事业的理解都是很重要的，而且这些并不仅仅是纸上的文字。它定义了正确的、可以接受的行为，同时也确定了不可行的行为。我们的优先事项和目标也在里面。然后，我们努力创建政策和程序，使其变成现实，它们得以实施并且嵌入公司的灵魂。最终证明将上述的想法写入文件增加了奋斗在一线的员工采取行动的自主权，只要他们的行动符合我们的原则和价值观就行。

构想目标、传播目标，最后将其根植于公司核心，同时依赖公司的每一位员工都这样做，这是马里科集团成功的关键所在。

马里科集团推崇一种所谓的“开放性”的价值观。为了强调这一价值观，马里瓦拉设立了一个所有人都可以直接看到彼此，而不必通过一个助手来跟首席执行官谈话的办公室。为了进一步强化这一价值观，马里瓦拉倡导开放空间会议。

他努力使等级分层降到最低。马里科集团任何层级的雇员都被称作成员，并且彼此间以名字相互称呼。而在许多印度组织中，监管和高级管理人员通常被称为“先生”或“夫人”。马里瓦拉说，构想目标、传播目标，最后将其根植于公司核心，同时依赖公司的每一位员工都这样做，这是马里科集团成功的关键所在。高速发展中的公司的领导层需要留出足够的时间，用来确保公司的每一位员工都理解公司目标并感觉与之休戚与共，这包括让他们直接参与修订目标。

（作者韩微文是贝恩公司大中华区总裁，贝恩公司中国私募股权基金业务联席主席、大中华区消费品与零售业务领导团队成员。丁杰是贝恩公司全球合伙人，大中华区消费品与零售业务领导团队成员。本文详见于【《家族企业》杂志2017年6月刊】 未经本刊授权，不得转载；经本刊授权转载的，请注明来源。）